沈志勇:商业转型时代的策划领军者

 

           ——本刊策略部根据沈志勇谈话内容整理而成

 

  

 

 

前言:

一个时代,需要一个时代的商业思想
经济转型期,商业思想也要转型
商业模式创新的时代到来了
让我们告别传统的产品思维模式
进入“商业模式+渠道模式+品牌模式”的新时代!

 

沈志勇策划新思维:
 

凡是第一的企业都有商业模式,

凡有商业模式的企业都可能成为第一!

只有商业模式而缺乏渠道和品牌,做不快;

只有渠道和品牌而缺乏商业模式,做不大!

 

身处商业规则急剧转型的时代,产品思维模式已经过时!

 

时至公元2010年,在国际国内产业大环境急剧变动的格局下,在国家致力于经济转型的战略倡导下,一个旧的商业时代即将隐退,一个新的商业时代即将拉开大幕!
在经济转型期,企业要成功,必须改变旧的商业思维。除了老婆与孩子以外,其他任何东西都要变。
毫无疑问,中国企业30年以来,其商业规则基本都是产品思维的模式。
所谓产品思维的模式,其本质特征是中国企业以前的成功,基本是建立在“机会主义”和“低成本竞争”这两个法宝上,从本质上讲,这两种模式都是以产品为中心时代的竞争规则。
“机会主义”,就是指大部分中国领先企业,他们率先发现一个行业空白点或品类空白点,通过产品的创新快速进入。其营销发展路径是这样的:“发现机会——依靠产品力切入——打广告、招商——渠道成型——价格战——渠道精耕细作——提升运营管理以增效节流……”。
“低成本竞争”,是指中国企业起步时,在产业链分工方面,大部分企业都将战略控制环节放在了生产和渠道方面,导致企业在战略模式与商业模式上趋同。这注定了这些公司必然要将主要的注意力放在改进它们的产品,并努力扩充下游渠道,依靠争取最大的市场份额来取得规模效益,走的是一种以数量扩张为主要特征的粗放型发展道路。
无疑,这种低成本思维在求大于供的时代,确实相当有效。
但是,随着中国逐步进入“供大于求”和“过剩经济”时代,2006年开始的企业原材料成本上升、劳动力成本上升、人民币升值的压力以及竞争的不断加剧,中国的经济已经进入一个结构性转型的新时代,2008年的金融危机,更是让这一转型变得更为迫切。
也就是说,随着中国经济的不断发展,“机会主义+低成本竞争”模式所赖以生存的三个必要条件已不复存在:
首先,是中国市场的机会逐渐稀薄。整个中国市场与前三十年相比,爆发性增长的市场机会在逐步减少,市场越来越规范,竞争越来越激烈。要找到爆发性的机会,已变得非常困难。
其次,是低成本的优势不再。原材料、燃料、动力购进价格上涨;新劳动法实施,企业用工成本普遍上涨;人民币升值,企业出口换汇成本提高。综合以上三个因素,按照温州民营企业促进会秘书长蒋洁的估算,2008年以来各项不利因素的累积,企业的总成本将增加8%~12%左右。
第三,企业缺乏核心竞争力,陷入产业链低端,企业利润被压榨到极限。在我们企业界都熟知的“微笑曲线”中,中国企业的绝大部分,都处于微笑曲线的中间,即处在以生产为主的地位上,利润极其微薄。很多行业都处在低利润水平,甚至有的行业已经到了无利润区。
以上三个方面的条件改变,决定了中国企业不能再简单依靠以前那种“发现机会——招商、建立渠道——向成本要效益”的发展路径。中国经济已经进入一个崭新的时代,一个不同于以往经济模式的时代。中国经济必将由以前以生产加工为特征的“硬实力阶段”向“软实力阶段”转型。
所谓“软实力”,即指在产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“软环节”产生竞争力,并在这些“软实力”环节基础上,重新调整自己的商业思维,重塑自己的核心竞争力和商业模式,使自己进入高附加值高利润区。
上海超限战营销策划公司总经理沈志勇认为,要实现这样的转型,依靠以前那种产品改善和渠道改善等战术性动作,已经无法实现,只有采用产业链的竞争思维,集中资源于产业链的核心环节,对企业的整个商业系统即商业模式进行重塑,并借商业模式的重塑契机重构企业的核心竞争能力,中国企业才能实现由“硬”到“软”的大转型。
基于此,沈志勇在2008年就提出了“三核驱动客户长大,构建核心竞争力”的咨询策划服务体系,成为经济转型期的新策划思维的代表。

 

超限战“三核驱动”:中国企业转型的三大路径

 

一个时代,需要一个时代的商业思想。无疑,营销智业公司在提供新的商业思想方面,在帮助企业转型方面,具备先天性的优势。
但是,面对当今经济的转型亟需商业思想转型的时候,我们的营销策划公司、营销咨询公司,做好商业思想转型的准备了吗?
从现实表现来看,这个答案是否定的,至少绝大部分智业公司还没有意识到这一点。我们大部分策划咨询公司还在沿用上一个时代的商业思维来为客户进行着服务,真正打破原有商业智慧而根据时代所需应时而变的智业公司少之又少。
这些传统的智业公司根据其核心能力的不同,主要分为四类:
第一类,是传播类公司转型而成的营销策划公司。他们由广告公司或传播公司转型而来,其核心能力并不在营销或渠道,而在于传播。
第二类,是擅长于渠道咨询的营销咨询公司。这一类公司的创始人,多从企业的营销总监或销售总监转型而来,他们将公司的服务重点放在渠道的运营与管理上。
第三类,是将重点放在营销系统的体系打造和管理规范方面的营销咨询公司。他们所提出的服务理念,其实更加适合于那些发展到一定规模、在主观上需要从粗放式管理向精细化管理/规范化管理迈进的中大型企业。
第四类,是一些专注于某一个或两三个细分行业的智业公司,为这些细分行业提供营销和品牌的全套服务。
以上四类智业公司,归纳起来,其核心服务能力主要集中在品牌传播、渠道掌控、营销管理等三个方面,这样的核心服务能力,在中国企业从前的普遍采用传统的产品思维的经济环境下,是能够符合企业的咨询需求的。
而随着中国企业自身战略需要从产品、渠道的核心能力转型到控制产业链核心环节、重塑商业模式的时候,这些传统类的智业机构的服务显然就不能紧跟时代的脉搏、紧贴企业的战略转型需求了。于是,一种新的咨询服务业态就该闪亮登场了。
上海超限战营销策划机构就是在这种经济转型时期应运而生的咨询机构,并在近6年的咨询实践过程中,逐步把自身打造成为经济转型时代的新一代智业公司扛旗者。

通过近百个不同类型企业的咨询和实战经历,沈志勇深感于中国企业的战略转型的迫切。目前,国家在中国经济转型的宏观层面,已经提出转型的有效路径;而在单个企业怎么转型的微观层面,我们的企业界、咨询界和经济学界,都还没有提出切实有效的转型路径。上海超限战营销策划机构以“舍我其谁”的勇气,为中国企业提出了从商业模式、渠道模式、品牌模式三个方面转型的路径。
他们将上海超限战营销策划机构定位成:采用截取价值链关键环节的战略理论,为企业解决战略转型与营销转型的核心难题,以帮助企业“控制价值链核心环节,打造企业核心竞争力”,专门致力于为客户打造“三核驱动模式(商业模式+渠道模式+品牌模式)”,帮助企业做快、做大、做久。
上海超限战营销策划机构提出“三核驱动客户长大”的核心服务理念时,我们问到沈志勇老师:“你们觉得你们与传统的策划咨询公司相比,有哪些方面的不同?”
他是这样回答的:
“第一,我们既是一家战术咨询公司,更是一家战略咨询公司。我们既把触角伸向品牌塑造、渠道建设与渠道运营等战术环节,更把触角伸向企业商业模式的塑造。帮助企业重塑商业模式,这样的服务内容与战略实践,是跟所有传统类智业公司所不同的。
第二,我们的服务,虽然也包括品牌建设和渠道建设,但是,我们在品牌与渠道这两个环节的咨询服务,更加倾向于帮助企业在价值链的这两个核心环节建立起核心的掌控能力,并能够以这两个核心能力为抓手,向上或向下延伸产业链,构建企业独特的商业模式。
第三,我们的服务,是“三核创新模式+可执行运营系统”的组合服务。我们强调发挥在商业模式、品牌模式、渠道模式三个方面的策略创新,我们认为,只有打破常规思维、打破行业游戏规则,提出创造性的、颠覆性的模式突破方式,才能真正最大限度地发挥“商业模式+渠道模式+品牌模式”的三核驱动爆发力。另一方面,我们又非常注重策略创新的能否执行,我们要为模式创新构建出适用性的、客制化的、量身定做的、可执行的运营体系结构,以保障三大模式创新的落地执行。”
基于以上的定位和三个方面的不同,超限战营销策划机构将自己的核心能力归纳为:“研发力、创造力、落地力”。

 

超限战“三核驱动” 1:商业模式转型

 

所谓模式,就是结构。构建结构之道,就是商业元素的重新分化与组合之道。这个分化与组合的切入点,我们的企业界以前是从产品创新切入的,到了经济转型期,我们需要采用产业链和利润区的思维模式,去进行结构创新的新探索。
任何产业链的利润都是分区的,一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。
商业模式,就是企业商业系统的结构;商业模式,就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节,然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等),以打造企业长期的持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
正如沈志勇在其新著《商业模式转型》一书中所讲的那样,判定一条产业链的高利润存在于哪个环节,主要有四种方法:其一,利润存在于空白的消费需求;其二,存在于未被满足的消费需求环节;其三,存在于产业链的薄弱环节;其四,存在于过分满足的消费需求环节。
第一,机会主义商业模式类型。有一部分先发企业,会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足,市场一片空白,一个新行业可能会由此而诞生,于是,这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”,因为先发优势,他们能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。
上海超限战营销策划机构策划的牧高笛户外休闲服,就是通过创建户外休闲服装新品类,抓住了户外休闲服装市场的这个空白点,从而取得了成功。牧高笛身为专业户外行业的一员,鉴于专业户外是小众市场的特性,牧高笛致力于在休闲服装这个大众市场分一杯羹,于是创造出一个“户外元素+休闲运动”的服装新品类,并将品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休闲”的生活方式,为牧高笛这一服装新品类塑造出独特的基因图谱。
第二,满足未被满足的消费需求的商业模式类型。新行业被开发出来后,行业由于刚刚诞生,整个行业处于不成熟的阶段,产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求,于是,利润会留在产品/服务的提供商那里,因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。我们把这种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。2009年,中国足浴盆行业出现消费爆发的市场趋势,在超限战机构的策划下,泰昌足浴盆紧紧围绕这个还未被完全满足的消费需求,以“为天下父母洗脚”的品牌口号占领足浴盆行业最核心的孝亲市场,以“金泰昌+红泰昌”的双品牌架构完美破解批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境,以“抢占行业第一”的扩张计划第一个在足浴盆行业井喷时率先发力渠道扩张和央视投放,2009年实现从1个亿到4个亿的高速成长,远远地拉开了与第二品牌的距离,隐形冠军成功成长为绝对冠军。
第三,修补产业链薄弱环节的商业模式类型。当所有行业参与者都去不断地完善产品与服务的时候,行业会出现同质化,利润会离开产品/服务的制造商,向产业链薄弱环节聚集,即可能向产业链的上下游或供应链的其他环节转移。此时,修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。
第四,颠覆过分满足的消费需求的商业模式类型。随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能,终有一天,企业所提供的产品与服务,会超出消费者的需要,这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现“过分满足的消费需求”,行业就有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。美国西南航空公司、中国春秋航空公司、经济型酒店、山寨机……都是低端破坏性创新商业模式的典范。

 

超限战“三核驱动” 2:渠道模式转型

 

渠道模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售、售后服务等环节建立核心竞争能力的模式。
沈志勇先生在其营销专著《谋势》一书中,将中国企业的发展历史划分为初级、发展和成熟三个阶段,每一个阶段,其渠道模式的核心能力有所不同,分别对应于产品力→渠道力→品牌力。
初级阶段,产品力:在行业发展的初级阶段,由于整个产业链发展不成熟,市场上存在大量未被满足的消费需求。此时,产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。
超限战机构2007年策划的和谐本草体通面,就是采用“品类第一+产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料,我们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划,转而定位于功能性食品市场,并包装出“抗性淀粉方便面——润肠通便”和“平衡茶饮料——瘦身美容”两大产品,在济南糖酒会上一炮走红,创造出招商1.5亿的佳绩。
发展阶段,渠道力:在发展阶段,产品逐渐成熟,与竞争对手相比,产品逐渐出现同质化现象,再把核心竞争力构建在产品力环节,就不再适宜。在产品同质化的时候,将核心能力向下游渠道环节扩张,实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型,就成为制胜市场的利器。

超限战策划的彩翼家纺,就是依靠渠道力的打造,一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军,从“渠道只招不管”这一行业薄弱环节入手,抓住行业结构性调整周期这一契机,背靠集团优势,建立“从棉花种植到纺纱织布到家纺终端销售”的产业链优势,并第一个在行业内引入渠道下沉模式,以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动,取得了“一步领先,步步领先”的市场优势。
成熟阶段,品牌力:市场发展到成熟期,企业在产品方面已经不断细分,在渠道方面已经进入所有细分渠道,于是,产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向,品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。

 

超限战“三核驱动” 3:品牌模式转型

 

品牌模式,就是要打造产品之外的价值,为产品增加附加值。
沈志勇在其专著《谋势》和《谋划》两书中,将品牌的发展归纳出品牌三段论,即:知名度→信誉度 →美誉度的三级发展模式。
初级阶段,打造品牌知名度:
初级阶段,是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次,名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。
泰昌足浴盆品牌在2009年,面对行业还处于初级阶段,还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状,泰昌品牌抢先于所有对手一步先行打造品牌知名度,2009年在央视投入约3000万品牌传播费用,一炮而红。
发展阶段,实施品牌占位,打造信誉度:
有了较高的品牌知名度,并不意味着就取得了消费者的信任。品牌的下一个阶段,就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法,就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置,所以我们在发展阶段要帮助品牌占位。
2010年,泰昌足浴盆在上一年“为天下父母洗脚”的品牌核心价值基础上,在品牌方面更提出“足浴盆行业领跑者”的品牌占位策略。
成熟阶段,打造美誉度:
成熟阶段,消费者真正成熟到可以进行品牌消费,品牌的精神利益开始变得更加重要。这时,品牌的工作,就是要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验,塑造品牌的核心价值观,是打造美誉度的两个基本方法。
中国企业在品牌打造过程中,最薄弱的地方,就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。
超限战营销策划机构在策划沃特运动鞋时,让沃特围绕运动精神,将品牌核心价值定位于“不断征服”的运动精神,力求在沃特主打的篮球运动市场,利用“不断征服”的品牌价值观凝聚消费人心,利用品牌所倡导的进取、挑战、征服自我的情感诉求,获取消费者对品牌的认同。

 

商业模式创新的时代到来了,打造核心竞争力的时代到来了!

 

新的商业时代,需要新的商业思维模式。从前那种依靠产品思维突破和创新,可以解决阶段性和局部性的问题,但期望以此创造长久市场优势的时代,已经一去不复返了。
商业模式创新的时代到来了,中国企业打造自己的核心竞争力的时代,到来了!
让我们打破因循守旧,打破循规蹈矩,打破按常理出牌,打破原有竞争规则,进入一个“商业模式+渠道模式+品牌模式”的新时代!

 

(沈志勇小档案:上海超限战策划机构首席顾问,有着16年战略规划、营销咨询与市场实战经验,曾经担任过叶茂中营销策划机构策划总监,并有着企业营销总监的实战经历。十几年来,沈志勇服务过中华香烟、上海泰昌养生足浴盆、五粮液等近百家企业。)

DMOZ目录,收录各类优秀网站



 

COPYRIGHT上海超限战营销策划机构 版权所有 法律公告
沪ICP备06053926号