向香港企业学习战略
 
        --- 上海超限战策划机构总经理 沈志勇              ——本文发表于《销售与市场战略版》07年第8期


  一个土地面积仅一千平方公里,且大部分为山地、丘陵、海滩等,真正可以用来生产、生活的土地则更加稀少的"弹丸之地";

  一个自然资源极度匮乏,几乎所有的工业原料、燃料都依靠进口的"资源扶贫区";

  香港,却以她不到全球十万分之一的面积和千分之一的人口,创造着全球第二位的人均对外贸易值(超过所有发达国家)和世界第一的转口贸易总值。

  是什么力量,让香港创造出这样的世界奇迹?香港的企业,又有哪些发展战略值得一界之隔的大陆企业学习和借鉴呢?

  目前,香港经济中工业仅占GDP的3%,服务业则超过了90%。

  香港经济为什么会出现如此鲜明的服务业特征?我们又能分别从香港的服务企业和工业企业学习到些什么呢?

 

  一、"因势而变"--战略就是随大势不断转型

  香港经济能够不断前进,主要得益于三次经济战略转型。

  正如香港前任财政司司长唐英年所说:"经济不断转型的能力,是香港和香港企业维持竞争力的主要因素。"

  香港最初只是一个海隅小岛,19世纪60年代才初具城市规模。从那时至第二次世界大战结束,香港经济发展模式一直是外贸型的。

  香港经济的第一次转型是由以转口为特征的外贸主导型转变为出口导向工业型,这一发展模式从20世纪50年代延续到70年代。

  促成这一转型的原因是50年代朝鲜战争的爆发,联合国实施对华禁运,禁运使香港经济最重要的部份--与中国内地的转口贸易一落千丈。香港不得不另找出路,转向发展加工工业。这一期间香港集中力量发展服装等轻工业,并逐步使香港成为亚洲地区制造业中心之一。60年代末,香港成衣、手表、时钟、玩具等十种产品的出口名列世界首位。香港工业产品出口的比重则由50年代初的10%左右增加到80%左右。

  香港经济的第二次转型是从20世纪80年代开始的,这一时期香港制造业大规模北移。香港把握了中国大陆改革开放的历史机遇,将产出效率相对较低的加工工业向内地转移,从而为新兴产业的发展提供了空间资源、人力资源等。到80年代末期,香港完成从制造业主导型转向服务业主导型经济体系,服务业占香港本地生产总值超过了80%。

  进入20世纪90年代中后期,香港经济再次面临转型压力。香港经济从20世纪90年代开始出现失衡,经济增长主要依赖于金融业和地产业,而制造业的比重大大下降,产业范围越来越窄。

  从1998年开始,香港战后第三次经济结构转型开始全面激活。香港经济此次转型以创新科技为本、以高增值产业为主要方向,信息科技、生物科技成为香港新经济发展的主导行业。

  综上所述,香港经济和香港企业就是这样不断把脉社会大趋势,不断发现机会,不断提高经济资源的产出效率,从转口贸易到一般轻工业,再到先进制造业,再到服务业,最终取得了经济的持续繁荣。

  我们从香港企业的三次大规模转型过程中,最值得学习借鉴的就是香港企业"因势而变"的发展战略。

  以第三次转型为例,在1999年6月至2000年5月期间,香港共有1540家公司以".com"性质成立,比一年前增长了8倍。另外,在香港创业板市场上市的近50家公司,除个别几家外,绝大多数都是属于资讯或生物科技企业。

  从以上数字可以看出,香港企业在紧随区域发展大趋势方面,真的做到了"因势而动",而且是全民皆动,这非常值得大陆企业学习。

  "天下大势,顺之者倡,逆之者亡。"

  条条大路通罗马,把握大势就是找到最近的那条路。"最近"是指离大势最近、离事物的发展规律最近。

  孙子兵法云:"故善战者,求之于势,不责于人"。

  娃哈哈宗庆后也说:"下围棋时,落下的第一颗子,绝不是为寸土而去。'先取势,后取利',这是高手的境界。势上来了,利挡都挡不住。"

  企业市场营销的目的就是抢占市场制高点,抢占"势"。

  此即为"时势造英雄",也叫"因势而变"。

  而对于大多数国内企业来讲,要"因势而变",要"因势转型",似乎是一个特别困难的事情:第一,他们认识不到因势转型的重要意义;第二,他们不敢随机应变;第三,他们不知道如何随机应变。

  于是,国内市场上就出现了这样一系列的混乱现象:

  企业生命周期短,我国中小企业的平均寿命是3-5年,集团公司的平均寿命是7-8年,各种企业常常成批倒下,真正持续经营的企业比较少;

  企业因为不思创新,十年如一日地抱着老经验老模式不放,导致竞争力严重下降;

  企业迅速发展,但仍然应用原先小企业的管理方式去管大企业,导致企业做大就死的现象层出不穷;

  绝大部分国内企业都在低附加值、低水平、低利润的泥潭上竞争,价格战、红海战,打得满天飞,企业却只能"赔本赚吆喝"。。。。。。

  这所有的现象,就是国内企业不能随势而改变战略所带来的恶果。

  国内企业需要树立"以变制变"的战略模式。

  要认识到,市场竞争已经呈现出高强度、高速度的动态,没有一成不变的战略,也没有一成不变的竞争优势,你的优势随时可能因为对手的变化而发生变化。

  在这样的市场条件下,唯一的应对办法,就是你要抓住大趋势,把握大潮流,变在对手的前面,抢先去变,以速度抢占战略实施的制高点,在时间上赢得对手,在速度上赢得对手。

  另外,近年中国经济的整体性结构调整,也呼唤着国内企业必须"因势而变":

  十一五计划的未来五年,中国经济将出现两个大趋势:第一大趋势是新一轮中国的经济增长主要是源于消费结构升级,也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级。因此,要求国内企业必须要调整产业结构,使我们的产业结构进一步的优化,以转变经济增长方式。

  第二,国内经济增长会由过去过多的投入增长转到由技术进步成为经济进步增长的主要动力。这就要求国内企业必须具备自主创新能力,进行技术研发和品牌创新。

  从香港企业的成功经验,到国内大环境的趋势性改变,所有的这一切,都预示着国内企业需要"因势而变",需要实施"战略转型"。

  试问,对于这样的"谋势",你的企业准备好了吗?

 

  二、"将高价值战略进行到底"!

  香港自然资源严重匮乏,经济体系的资源约束十分明显,要实现香港经济的持续增长,必然要求突破资源约束。

  香港经济半个世纪的发展正是给我们展示了这样一个经济现象,香港经济活动的资本、技术密集程度越来越高,经济活动不断地转向附加价值高的行业的领域。

  最初,香港工业的主要特征是:投入少、技术简单、以成本低廉的劳动密集型工业为主、小型加工企业为主(雇佣工人在50人以下的工厂占工厂总数的90%以上)和轻纺等消费品的生产为主。整个工业分工精细,主要以"廉、美、快、新"的产品投入国际市场参与竞争。

  随着香港经济的三次转型,香港的资源利用效率不断得以提升,从转口贸易到一般轻工业,再到先进制造业,再到服务业,资本、技术的密集程度越来越高,经济资源的产出效率也稳步提升。

  也就是说,香港经济的三次转型,是利用资金、技术手段不断突破资源的产出效率的过程。

  目前,附加值低的工业仅占香港GDP的3%,附加值高的服务业则超过了90%。

  作为亚太地区重要的金融、贸易、航运和信息中心,香港的服务业也主要是定位于高端服务市场。

  在影视音像、娱乐文化、动画制作、商业设计、法律服务、会计服务、金融服务等方面,香港企业充分地发挥了在国际上的竞争优势。

  另外,从2006年4月20日起,香港特区政府还成立了五个研发中心,包括香港汽车零部件研发中心、香港资讯及通讯技术研发中心、香港物流及供应链管理应用技术研发中心、香港纳米科技及先进材料研发中心及香港纺织及成衣研发中心。

  这就标志着,正在如火如荼进行的香港第三次经济转型,就是以创新科技为本、以高增值产业为主要方向。近年来,资讯科技、生物科技和现代中医药同时也已成为香港新经济的主导行业。这就是香港经济和香港企业发展所采用的"高价值战略"。

  这种"高价值战略",也是国内企业向香港企业学习的一个重要方面。那么,如何学习呢?笔者认为,主要从以下三个方面来学:

  第一,国内企业要不断进行价值创新。

  我们来看看中国典型的一个突破强势对手、获得强大地位的价值创新案例:

  在中国,如果要说最权威、垄断资源最多、号召力最强、资金最雄厚的电视媒体,那肯定是中央电视台,可以说它既是裁判也是运动员。 一直以来,没有一个地方媒体敢向中央电视台叫板,也没有一个地方媒体的声音能与她抗衡。

  湖南卫视就不信这个邪,与打败竞争者争夺市场份额的做法不同,湖南卫视走了另外一条路,不和中央台正面竞争,不和中央台比权威、不和她比新闻;

  湖南卫视确定自己的战略定位是"娱乐电视",广告语也叫"快乐中国",湖南卫视通过在娱乐方面创造新价值,力图使观众得到完全不同的和不可抗拒的新感受。

  湖南卫视开发出了"娱乐电视三驾马车":

  主打娱乐节目:让观众开心;

  原创新闻节目:首开"说新闻"风格;

  巨资引进大剧:开发22点非黄金档。

  并在几年内,连续展开了多次"娱乐大手笔":快乐大本营、玫瑰之约、超级女声等节目红遍大江南北;《金枝欲孽》、《大长今》、《还珠格格》等电视剧更是家喻户晓。。。。。

  从总体上看,湖南卫视是如何PK中央电视台的呢?笔者做了一个竞争框架来分析:


  而其中最为关键的、灵魂性的,就是湖南卫视的价值创新战略:

  "成为第一胜过做得更好", 摆脱竞争;

  通过创新提升附加值。

  学习"高价值战略"的第二个方面是,勇于创造核心技术。

  中国企业大多不掌握核心技术,但是,中国企业要在国际化的大环境中基业常青,则必须掌握核心技术。这是中国企业的必然方向。

  虽然现在不掌握,不代表未来也不能掌握;虽然现在做不到核心技术,但不代表掌握核心技术的雄心都不能有。

  核心技术和核心竞争能力成为市场利器,谁拥有鹤立鸡群的能力,谁就可能取得市场的竞争优势。因为基本的营销招数,大部分的企业都已经用过了,甚至比你用得更熟练,这就意味着,常规的营销方法已经在成熟市场成为了必修动作,人人都会。而每个企业都应该拥有几套自己独创的"自选动作",只有"自选动作"打好了,企业方才能够傲视群雄。

  另外,国家现在正在提倡"创新",将以前的"中国制造"改变为"中国创造",正代表了随着国力和经济实力的增强,国家战略也发生了改变,由强调制造改为强调创新。创新的其中一条,就是要掌握核心技术。

  海信的电视"中国芯",中星微电子公司的"IT之芯",珠海炬力的"MP3之芯",智多微电子公司的"手机多媒体应用芯片",等等,这些核心技术的突破,都代表了中国人同样可以掌握核心技术。关键在于,你现在是否有实力去建立研发基础,或者是你有没有重视要去掌握核心技术。

  第三,有必要进行产业结构调整。比如:夏新在手机领域,已经连续几年保持行业顶尖的毛利率,达到国际品牌的水平;统一润滑油也成功地向高利润率方向迈进。

 

  三、勇敢地国际化,巧妙地国际化

  在香港企业中,中小企业占据了90%以上,香港中小企业虽然规模不大,但是,在国际上却具有很强的竞争力。

  现在,香港中小企业和大企业一起,虽然只创造了GDP的3%,但香港中小企业自有其发展的一套成功经验。香港工业发展从一开始,就是以出口为导向的,工厂企业根据国际市场需要进行生产,产品绝大部分是为了出口。

  为了确保自身产品在国际上的竞争力,香港企业在国际化道路上,做到了四个取巧,这些都是值得国内企业学习的:

  第一巧,产品方面模仿性创新。香港中小企业明白大规模的技术创新,容易有大风险。香港企业大多缺乏独立研制产品的条件。他们的产品策略主要是紧跟国际市场潮流,充分利用国际上的最新技术,研制仿制产品;

  第二巧,微利低价快速推出新产品,以速度取胜。香港的产品常以物美价廉的姿态出现在国际市场上,而且推出新产品的速度非常快,达到了以快制慢的效果;

  第三巧,促销策略借力打力。 香港企业的促销策略,多数是依靠贸易的发展,采用借力的方式进行。比如;他们利用海外的半官方贸易机构、贸易发展局组织贸易发展团去海外或者参加国际性展览会及在香港、海外市场举办贸易展览会等等;

  第四巧,销售渠道借船出海。香港企业在销售渠道策略选择上,主要是借助和利用国外已有的销售网络,采取出口代理制或经销制,让在海外的代理商帮他们进行产品的销售。

  国内经济经过二十多年的发展和积累,中国的优势资源已经不只是劳动力,资金也开始充裕起来。下一步的发展趋势是,中国在全球产业链中的地位,将要从输出劳动力(以加工贸易的方式)向输出资本发展,这是中国经济下一步发展的要求。

  有鉴于此,国内的企业应该"走出去",勇敢地国际化,高举国际化大旗,并在国际化过程中,巧妙地借力打力,顺利地展开"国际化战略",这个方面,香港的众多中小企业已经为我们树立了榜样。

  当然,香港企业的发展战略还有很多其他宝贵模式,比如:香港服务业的离岸接包、离岸发包、离岸转包等等方面,都为国内的外贸企业和处于外向型城市中的企业,提供了可以借鉴的经验。

  总之,向香港企业学营销,向香港企业学战略,我们学的是他们把握大趋势的能力,学的是他们抓住机会的能力,学的是他们不怕改变的心理素质,学的是他们"立足国内、放眼全球"的国际化眼光,学的是他们不断挑战自我、不断否定自我、勇于攀登的精神。

  愿国内企业与香港企业一道成长,共同撑起中国经济的辉煌明天!





 

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