联发科:“破坏性创新”的商业模式(一)
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


“破坏性创新”,这一理论的最早提出,是20世纪上半叶最重要的创新学派奥地利经济学家熊彼得所称的“创造性毁灭的过程”,即“透过新产品、新市场、新产业组织,不断地破坏旧结构,创造新结构”。

2004年,克莱顿-克里斯腾森(ClaytonM.Christensen)、迈克尔-雷纳(MichaelRaynor)和马特-韦尔兰登(MattVerlinden)等人合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上,对破坏性创新进行了系统的阐述。

克莱顿-克里斯腾森等人的观点是,一般情况下,在一个产业发展的早期阶段,当一种产品的功能还未满足关键客户的需求时,公司间的竞争是以产品性能为基础的,公司必须想方设法以更高效的方式来开发产品和技术,尽可能地在下一代产品上实现最佳性能,以满足它们更高级、更有利可图的客户,以求取高利润。

在这一战略驱使下,它们就不能使用标准接口去组装现有的部件,因为当产品还不够完善时,放弃你所能达到的最好效果会导致竞争失利。相反,要想制造出性能最佳的的产品,公司一般需要采用相互依赖的、专有的产品架构。这时,采取整合性的组织结构以保证产品功能的不断改进是成功的关键。例如:计算机行业早期阶段,IBM曾因整合程度最高而一统天下;而福特和通用汽车则是汽车制造业中整合程度最高的公司,它们在汽车性能还不够好的那个时代雄霸汽车行业。

产品性能的提高几乎总是会超出一般消费者的需求,当技术的进步已经远超过主流客户的需求时,公司要想在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意,就不得不改变它们的竞争方式,以更快的速度向市场推出更灵活的产品,并对产品进行客户化定制,以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。

要在这些新的层面展开竞争,公司必须设计出模块化产品,各个零部件和子系统之间的接口规范合并起来成为行业标准,以帮助公司更快地推出新产品,因为公司可以在不必重新设计整个产品的情况下就改进子系统,公司还可以从一流供应商处拿到最好的零部件进行组合和拼装,以响应每位客户的特定需求。尽管标准接口总是会使系统性能打些折扣,但是这些公司的目标客户并不需要太好的性能,公司也就乐得牺牲掉一部分性能,以换取提高速度和灵活性所带来的好处。

这样,整个行业的市场格局就发生了改变,曾经在行业中占主导地位的整合性公司渐渐被那些在价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。各公司不得不在便利性、定制化、价格和灵活性上一争高下。

这些专业化公司采用模块化的结构,推出价格较低、功能较简单,却贴近一般使用者需要的新产品,就能开拓崭新的市场。这即是“破坏性创新”,并且是最适合新兴小公司做的事情。这一变迁解释了为什么戴尔公司会在20世纪90年代如此成功,戴尔的成功并非是因为它的产品比IBM、康柏等竞争对手更出色,而是因为产品性能的超前发展引发了竞争基础的转移,即竞争重点转向了速度、便利性和客户化定制,而戴尔的商业模式与这一环境配合得天衣无缝。

也就是说,破坏性创新,即利用技术进步效应,从产业的薄弱环节进入,颠覆市场结构,进而不断升级自身的产品和服务,爬到产业链的顶端。

据亚历山大.奥斯瓦尔德先生总结与归纳,“破坏性创新”的表现形式一般有以下几种:

  • 破坏性技术:某些技术取代常规技术,它在价格上更优、性能上能满足直接客户基本的需要,这种技术可以是技术的升级,也可以是破坏性技术、颠覆性技术。比如:在计算机产业,光盘驱动器取代了磁盘驱动器,因为前者能以更低价格存储更多信息;移动U盘取代了传统的磁盘;这些都是具有颠覆性的技术。这些具有升级性、破坏性和颠覆性的技术,就有可能催生出破坏性产品、催生出新的细分市场以及催生出具备颠覆性的商业模式。
  • 破坏性产品:这些产品或服务以更佳性能或更低价格,取代了已有的相似产品或服务。比如;移动电话已成为固话的补充,甚至通常作为替代品。经济型酒店以其更低的价格和能满足旅客基本的商旅服务需求的优势,对传统星级酒店进行了破坏性颠覆。
  • 破坏性方法:随着产业的发展,一些具备破坏性质的方法被发明出来,这些方法经常比传统方法要来得好,而且由于其更佳性能或更低价格,还将为那些采用它们的企业带来竞争性优势。当戴尔公司采用准时制(just-in-time)方式组织电脑配件生产时,它就充分降低了仓储费用,从而超越了竞争者。类似地,从消费者直到供应商的集成供应链管理,为思科(Cisco)公司的互联网设备销售带来了竞争性优势。
  • 破坏性商业模式:在现有的或许多新的行业领域,通过破坏性技术、破坏性产品或破坏性经营方法,都可以催生出一种新的破坏性商业模式,并依靠这种商业模式对原有企业商业模式形成挑战或超越。比如:西南航空公司依靠低成本的短线飞机的商业模式,对传统的航空公司造成了巨大的冲击。百度公司,依靠网络技术和竞价排名的商业模式,满足了众多中小企业寻找客户的需求,从而为百度创造了巨大的利润。

以上就是关于“破坏性创新”的理论,那么,“破坏性创新”对于我们企业有什么益处呢?其益处就是,那些在一个或数个领域进行有效的破坏性设计的企业,会在未来成为领先的革新者。

为了全面阐释中国企业如何通过“破坏性创新”来赶超国际性大企业,笔者将以近几年叱咤风云的台湾联发科公司通过在手机芯片环节,对整个手机行业进行颠覆性创新,从而创造出了中国“山寨机”这一独特的经济现象为案例,来讲述中国本土手机企业如何借助联发科芯片的破坏性创新,与国际手机巨头展开竞争的。

 

一、中国手机的分代

 

中国手机的发展历程大致可以分为四个时代,即:模拟手机时代、GSM时代、2.5G时代和3G时代。

中国的模拟手机时代,大概可以从1987年中国移动通信集团公司开始运营900MHz模拟移动电话业务算起,到2001年6月30日,中国移动通信集团公司完全停止模拟移动电话网客户的国际、国内漫游业务截止。

中国的GSM数字网大概可以从1994年在中国建成第一个GSM通讯网络开始,2001年的模拟网转GSM网,GSM数字网全面替代以往的模拟和GSM两网并存的格局,发展至今。

时至今日,中国手机已经开始进入3G时代。

每一个时代,都有每一个时代的英雄。在模拟手机时代,摩托罗拉是当之无愧的行业领袖,8900、9900手机被称为“大哥大”,一度在中国成为手机的代名词。

到了GSM时代后,各大手机厂家看好这一新的机会,争相拓展在这一市场上的份额,摩托罗拉不肯舍弃已有的地盘而在模拟网络这一棵树上吊死,以至没能及时调整市场战略,其霸主地位迅速下滑。与此同时,诺基亚、爱立信等厂商后来居上,与摩托罗拉并称三大霸主。特别是诺基亚,至今仍是手机行业的绝对霸主。

而中国手机的发展,则起步较晚。在模拟手机时代基本没有什么表现,只有到了GSM手机时代,国产手机才逐渐走上了历史舞台,并取得了阶段性的辉煌。

1996年,国产第一部GSM手机首次面世,起步比洋品牌晚了整整十年。

到目前为止,国内手机产业可以说历经了两代手机生产企业,这个两代的划分可以核准制为标准。核准制前获得牌照的企业为第一代企业,以TCL和波导手机为代表;2005年3月以后通过核准进行生产的企业为第二代手机企业。第二代手机企业的出现,是因了2005年前后爆发的芯片革命、彩屏和多媒体的技术突破,才使得这些企业通过这一系列破坏性技术与破坏性的商业模式,取得了比第一代手机企业更辉煌的战果。

值得注意的是,第二代手机企业出现了“山寨机”这一奇特现象,“山寨机”中又诞生出天语和金立手机这一批优秀的企业。

 

二、中国第一代手机发展史

 

1、国产手机的起步

中国第一代国产手机的发轫,以1997年为起点,并以科健从韩国引进总机在国内销售为标志。

从1998年底开始,一些国产手机产品陆续在东信、科健、首信等企业的实验室问世。不过,这个时期的国产手机,基本上还处于MKD(整机引进方式)、SKD(大散件组装)阶段,或者使用手机通信模块的方式进行生产加工,整个国产手机的市场份额也不高。

1999年,波导、TCL、熊猫这些国产手机进入国内市场。1999年,国产手机从艰难中起步,在中国市场上的占有率首次实现了从零到3%的突破。虽然只有3%的市场份额,但是,这个份额预示着中国手机市场被国外品牌一统天下的时代结束了,国产手机进入了大众的视野。

进入2000年,中国手机用户突破7500万,成为仅次于美国的全球第二大手机用户市场。而国产手机的市场份额达到了8%,以摩托罗拉、诺基亚、爱立信等三大品牌为首的国外手机品牌,占据了92%的市场份额。

2、国产手机的崛起

国产手机在2000年前后,还相对非常弱小,但是弱小,却并不意味着没有机会。

2000年以后,中国手机市场格局发生了一个巨大的有利于国产手机的变化,那就是,在消费者需求方面,中国庞大的二三级市场第一次购机的需求开始兴起,而当时,国外手机品牌都主要关注一、二级市场,这就给国产品牌留出了三四级市场的发展空间。于是,国产手机将触角延伸到三、四级市场,并在三四级市场获得快速发展。

2000年以后,国产手机通过两个方式,快速取得了突破。第一,是积极与国外手机设计公司进行合作,解决了手机外观方面的问题;第二,是在渠道上,特别是三四级渠道上发力,以渠道为利器,使得国产手机在2003年达到了一个发展高峰。那个时候,国产手机曾经一度夺得中国手机市场的半壁江山。

与国外手机设计公司合作,先与韩国设计公司、中国台湾的设计公司合作,后来,大陆有几十家手机设计公司兴起,国产手机又与国内手机设计公司合作。

这样,通过将手机外观设计外包,国产手机在产品外观方面不断推陈出新,2002年下半年,以TCL3188 为代表的镶钻翻盖手机的推出,机身圆润精巧,并邀请韩国第一美女金喜善代言,迅速俘获了很多女人的心。随后,大量的国产品牌效仿这种成功方式,在产品外观上大力改进,像科健、熊猫、康佳、波导、南方高科等等,纷纷与手机设计公司合作,推出小巧翻盖手机。2002年—2003年,国产手机步入辉煌期。2002年,国产手机从跨国巨头口中,夺下30%的市场份额。

当然,依靠产品外观设计只是国产手机当时成功的一个原因,更重要的原因在于,国产手机利用本土渠道下沉优势,采用速度打击规模的战法,将国产品牌熟悉国内市场和渠道的优势发挥得淋漓尽致。

国产手机企业在进入手机行业之前,很多都是家电行业出身,比如:TCL、康佳等,早就在三四级市场建立起了强大的渠道网络,介入手机之后,原有网络优势马上就能够得到发挥,国产品牌再利用人海战术和巨量的广告投入,迅速奠定了在三四级市场的渠道优势和品牌优势。

在具体的渠道操作模式方面,很多国产手机品牌都采取了“保姆式渠道营销”方式:产品从生产到卖给消费者,厂家承担全程服务,没卖出去的产品负责回收,还要考虑调价补差。这种保姆式服务,虽然长期来讲,对企业是一种巨大的负担,但是,在短期内,却可以极大地提高渠道的积极性,使得企业在短期内能够在广大的三四级市场铺货完毕。

比如:在“合纵连横,深度分销”和“建立高效的掌控终端的销售网络”的营销战略指引下,TCL集团使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。TCL舍弃代理制建立了自已庞大的营销网络。当时,TCL移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络,市场销售的核心竞争力已经形成。

波导手机呢,则建立起了一个号称为“中华手机第一网”的“自主通路”模式,建成28家省级销售公司,300多个地市级别办事处为基本框架,并延伸到数千个经销商,近5万个零售终端。每个省公司营销公司建立服务中心,每个办事处建立服务站,有近5000名营销服务人员的营销服务网络体系,具有比洋品牌更大的营销服务优势。

科健则整合了22个分公司,1000多人的销售网络,并有神州数码的加盟作为补充。

在渠道下沉和人海战术的同时,国产品牌也没有忘记对品牌知名度的打造。据统计,2002年参加央视竞标的125家企业中,手机企业多达15家,占据了超过10%的比率。另据调查,到2002年10月底,手机业的全国电视广告投放总额达5.93亿元,创下历史新高。

在2000年以后,国产手机正是抓住了三四级市场手机放量的机会,利用外包设计和渠道下沉优势,快速取得了整体的崛起。2003年,国产手机产销首次全面超过进口品牌,这成为国产手机里程碑的一年,当年,国产手机市场份额达到了55%,波导手机更是成为中国销量第一的品牌。

不过,随着辉煌的快速到来,国产手机行业的阴影也开始笼罩。

(未完待续)





 

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