联发科:“破坏性创新”的商业模式(四)
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


2、联发科的战略定位

哈佛工商管理学院克里斯滕森教授曾在其名著《创新者的两难》中指出:挑战者往往以更便利、更便宜的产品从低端或者新兴市场切入,一旦这类破坏式产品在新市场或低端市场立足后,就会逐渐进入产品改良阶段,破坏者就有可能成为市场的引领者。

联发科技是一家专注于无线通讯及数位媒体等技术领域的全球IC设计领导厂商。联发科主要是做芯片,目前联发科的产品线已覆盖光存储芯片、数字电视芯片、无线通信芯片、数字消费芯片四大板块。在每一个领域,联发科基本都采取破坏性创新的商业模式,就是说,以一个挑战者的身份,从低端破坏性创新切入,以更便利、更便宜的芯片产品切入低端或者新兴市场。

看准某个市场,在其快速成长的最佳时期进入,然后集中所有力量攻打这个市场,这是联发科的制胜秘诀。而这个最佳时机的掌握,在联发科看来,欧美的芯片厂商基本都在“S曲线”的左下方,在曲线刚刚开始的时候就投入研发,这种模式的好处是当市场成熟时,自然利润丰厚,但其坏处则在于前期投入大、风险巨大。而联发科往往在曲线的右上方切入,也就是等市场基本成熟了才进入,这种模式的优点是投入小、风险小,但是,其坏处则在于欧美厂商已经在市场里抢先占位并瓜分好了市场,联发科必须利用亚洲的成本优势,采用创新性的芯片集成模式,为下游厂商提供总体解决方案,而且,这个解决方案是低成本的、破坏性的,能够在成本或者新品前导时间等方面,颠覆整个产业游戏规则的整体解决方案。

就象MTK平台,就是提供一个整体解决方案的芯片,让使用这个芯片的公司能用最简单、最快速的方法开发出终端产品。

这就是联发科的破坏性商业模式的颠覆者战略定位。

3、联发科的赢利模式

联发科的赢利方式主要是研发芯片、卖芯片。在赢利模式上,并没有什么太多特别之处。

4、联发科的业务范围

联发科将自己定位为一个研发型的芯片公司,而不是一个生产型的芯片公司。

用于生产芯片的晶圆厂的投资十分巨大,且要求很高的产能利用率才能有经济效益,而一般的中小型设计公司根本无力自己制造晶圆,晶圆代工是TSMC张忠谋开创的。

联发科没有投资建立晶圆厂,而是将芯片交给别人代工,晶圆制造全部委托TSMC和UMC,封装测试则委托日月光、矽品等,生产成本低,同时联发科本身又无晶圆厂负担,因而其芯片的总体成本较欧美大厂低。

除了做研发之外,联发科将自己的业务范围限定在芯片的销售领域和为下游手机厂商服务领域。

在为手机厂商服务领域,为了帮助客户更快地开发出产品,联发科还让技术人员深入到客户端,为客户随时发现问题、解决问题,为客户提供保姆式服务。以前,国产手机厂商从欧美芯片厂商那里购买芯片之后,芯片厂商不会给他技术,也不会帮他上课,告诉他哪里是重点,只是卖芯片和软件。而联发科则提供更多技术支持,免费为客户上课,还与客户一起开创新性产品。

比如:联发科为客户制作了一本手机生产指南,内容详细记载的了各种零组件的供应链,把荧幕、电路板、机构件、模具、键盘、电池等两、三百项手机零组件,分门别类整理好,并且注明有哪些供应商可以供货,最后一页则是BOM(材料成本)表,让客户直接勾选各项手机的规格与功能。这本指南,可以作为联发科保姆式服务的一个经典事例来讲。

在芯片销售领域,由于新的芯片在开始时,没有下游厂商认同该芯片的好处,所以,联发科首先采取的策略是扶持一个设计公司,在光存储领域,联发科扶持了建兴电子,在手机芯片领域,则投资成立了名为达智科技的手机设计公司。2004年,联发科的销售团队拿着达智生产的iMobile多媒体手机到处游说,虽然波导、TCL等正规品牌拒绝了该芯片,但是手机设计公司如龙旗、希姆通及其身后的黑手机企业则与之展开合作。龙旗科技后来成为MTK大陆最大的合作伙伴之一,每月出口量在200万部左右。

在芯片销售方面,联发科采取代理制,代理商是联发科的一级客户,而手机厂商是二级客户。

5、联发科的战略控制手段

IC设计产业是以设计应用产品为主,由于产品主流经常在变,厂商若无法在每一个市场转变中重新建立自己的核心竞争力,很快就将被淘汰,历史表明大多数公司都只能在一两代产品保持优势,然后会迅速衰落。

核心技术的开发,成为联发科战略控制手段重中之重。

联发科非常重视研发,目前在员工总人数1千余人的阵容中,研发团队即占百分之八十以上的比例。联发科认为,“人才人海”是自己独有商业模式的一个非常重要的战略控制手段。

1999年底,联发科从美国一家名为Rockwell的手机基带芯片开发公司挖来徐至强,准备着手手机芯片的开发。

联发科为了强化人才队伍,一直强化与大陆科研院所的合作关系。2009年伊始,联发科技已相继与北京大学、清华大学、中国科技大学(排名不分先后)等三所著名高校建立合作关系。

联发科核心技术的第二个来源,是通过并购战略来快速提升核心技术的研发能力。

联发科屡次通过并购来快速获得转型产品的技术核心。比如,2007年年底联发科成功并购从事数码相机芯片研发的Nucore公司,宣布进军数码相机市场。最近两年,联发科先后收购了明基旗下子公司络达科技、北京的博动科技、美国的亚德诺(ADI)手机芯片业务。通过这些收购,获取优秀开发团队和更宽广的产品线。

 

六、联发科商业模式带来的启示

联发科的破坏性创新商业模式,首先是启示了电子行业的一个重要规律:当制约行业标准化的核心技术进展缓慢,短期内难以有重要突破的时候,而市场上存在大量的低端消费者或者新增消费者,这个时候,如果能从技术的标准化入手,缩短产业链,就能获得超额利润。这样的模式,在手机行业、DVD行业和MP3产业都曾经出现过,将来,也许在数码相机、笔记本、平板电视等产业,都可能会出现。

联发科破坏性创新商业模式给我们带来的第二个启示是:中国企业,要知道利润是如何流动的,并根据利润的流动来设定自己的战略。正象克里斯滕森所讲的那样,在产业链中,利润源会转向那些直接客户对现有产品的功能还不够满意的领域。正是这些环节出现了复杂的、相互依赖的整合,才造成了规模经济效应的扩大,并创造了更多的差异化机会。而在产品已超出直接客户满意度的领域,利润源将转向别处,因为在这里将出现标准的、模块化的整合。在大数市场中,这种利润源的转移是逐级发生的,其模式也是可以预知的。

联发科给我们的第三个启示是:在当今中国市场即国际化市场的环境中,中国企业要与跨国企业同台竞技,中国企业需要联发科这种破坏式创新的商业模式,为什么呢?因为全球的一些主要产业,其工业和商业模式都被国外的大企业占领了,若要抄袭他们的模式,沿着他们走过的路一直走下去,别人走二十年,我们也不能少走,这样,我们就永远都不能赶上这些国际性大企业,就永远也不能实现超越。要实现超越,就必须和它们走不一样的发展道路,从低阶进行破坏性创新,改写产业规则和分工,颠覆领先者,从而在一个或数个领域成为新型的领导者。

总之,跨国公司并没有强大到不可战胜,中国企业也没有弱小到不可参与竞争,只要找准了路,找准了商业模式的创新,特别是从低端入手的破坏性创新的路,中国企业战胜国际企业,也并不是没有可能的。

中国需要这种破坏式创新,中国中小企业更需要这种破坏式创新!





 

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