中国营销第四次浪潮:构建供应链
 
        --- 供应链管理:高效协同传递价值              ——上海超限战策划 沈志勇


根据专业分工理论,一个企业应该专注于自己最擅长的领域,然后将其他不擅长的领域外包出去或者与其他企业展开协作。如此,企业与供应商、下游渠道与终端、物流商,甚至其他行业的企业,就有可能搭建出专业协同、协作、一体化或横向整合的结构,这其中,供应链的高效协同,会带来利润的增加。


但是,中国多数产业链的供应链,都有着众多的薄弱环节。可以这样说,供应链,是中国各行各业产业链薄弱环节最多的地方之一,也是利润流失最多的地方之一。

 
由于中国市场经济发展的时间不长,政策法规还不够完善,行业自律特别是诚信机制的不健全,这些因素导致了中国企业与企业之间的竞争与协作,变成了你输我赢、你死我活的零和游戏,不能形成共赢的协作协同关系。导致供应链成为中国多数产业的薄弱环节。


在我国,企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备,导致制造能力大量过剩,而销售和供应能力则很弱。供应链管理是我国大部分企业管理中最薄弱的环节。

 

在今天迅速变化的竞争环境里,制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切。作为制造商,必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程,看做一条价值链,并对整条供应链实施有效的管理。只有这样,才能使产品的成本降到最低,使产品的销售渠道畅通,并实现企业的良性循环。


供应链管理的概念源于这样一种观念,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理是“一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连在一起,以期实现市场机会的共同愿景”。

 

21世纪,所有的企业都将面临更严峻的挑战,它们必须在提高服务水平的同时降低成本;必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的选择。供应链管理就能达到以上目标,既提高服务水平又降低成本,既提高反应速度又给客户更多选择。


那么,如何建立供应链呢?你应该为自己的企业建立什么类型的供应链呢?


要建立供应链,企业必须建立一种框架,然后由框架出发来选择适合自身特点的供应链管理模式。这种框架就是:首先给企业自身的产品,根据需求模式来分类,分为两种类型:功能性产品和创新性产品。每种类型需要的供应链具有不同的特征。功能性产品需要效率型供应链,创新性产品需要灵敏反应型供应链。


1、给企业产品分类


我们可以把企业生产的产品主要分为两类,即功能性产品和创新性产品。


功能性产品包括从大量零售商如超市买到的主要商品。这些产品满足基本需要,不会有太大的变化,因而需求稳定且可以预测,并且生命周期长。比如:食品业、汽油、房地产等等。但是,稳定性易引起竞争,进而导致利润率降低。


创新能使一家公司获得最高的利润,但是,创新产品的新颖却使需求不可预测。此外,创新性产品的生命周期短(通常只有几个月),比如:手机等。这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失,而公司被迫进行一连串的更新颖的创新。短生命周期和产品的多样化使需求更加不可预见性。


供应链具有两种不同类型的功能:物质功能和市场调节功能。供应链的物质功能很显然的,它包括把原材料转变成零部件、元件直至成品以及它们在供应链各部分之间的运输。它能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从价值链的一个节点运到另一个节点。


市场调节功能,其目的是使投入市场的各种产品达到愿意购买该产品的消费者手中,它能对市场需求做出迅速反应,确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。


一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡。


功能性产品的需求可以预见,从而使供求可以达到近乎完美的平衡,这使市场调节变得很容易。它要求的供应链是稳定的、低利润率的。生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去使物质成本最小化。比如:汽油,汽油的边际效益较低,需求预测准确,产品脱销率低,事实上不存在销毁情况。


创新性产品的市场具有不确定性,这增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。因此,对创新性产品而言,市场调节成本是主要的,企业要考虑的中心问题应该是市场调节成本而不是物质成本。


比如:手机,边际收益高,需求预测非常不准确,产品脱销率高(如果产品经营成功),产品销毁量大(如果产品经营失败) 。


在这种情况下,最重要的是要仔细研究新产品在整个周期内的销售量或其他市场信号并快速作出反应。在这个过程中,价值链内部的信息流和从市场传递到价值链的信息流都极其重要。对存货和生产能力而言,关键不是要使成本最小化,而是确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本,而是供货的速度和灵活性。


2、不同产品类型,不同的供应链


在对产品的性质和供应链的效率做出判断之后,企业可以利用一个矩阵来系统地表述理想的供应链战略。矩阵的四个元素代表产品和效率的四种可能的组合。

功能性产品

创新性产品

有效型供应链

匹配

不匹配

灵敏反应型供应链

不匹配

匹配


从上图可以发现,功能性产品要求效率过程 ,功能性产品与有效型供应链相匹配;创新性产品要求灵敏反应过程,创新性产品与灵敏反应型供应链相匹配。

对于有效型供应链,主要是降低物质成本,在这方面,我们的很多企业家都是专家,笔者在此不多讲。我想重点讲讲灵敏反应型供应链的问题,因为这是很多中国企业最薄弱的供应链环节。


对于生产创新性产品的企业来讲,投资于提高供应链的灵敏度比投资于供应链的效率的回报通常要高得多。将1元投资于供应链的灵敏度,其收益将超过1元,因为它减少了因供求不平衡导致的产品脱销和多余存货所造成的经济损失。考虑一种典型的创新性产品,其利润贡献率为40%,平均产品脱销率为25%。仅仅由于产品脱销而损失的利润就占到了销售额的10%(40%X25%)。所以,减少产品脱销和多余存货的收益是如此之大,因而,在供应链灵敏度上的明智的投资总是值得的。


当今消费需求结构的一个重大变化是:他们总是希望在尽可能短的时间里,拥有更为丰富的选择。有了这样的消费结构的变化,就要求我们的企业必须对供应链体系的效率进行大规模的提升。

面对快速反应供应链的需求,企业可以采取的措施包括:缩短市场导入期、增加供应链的灵活性,以便能够生产出顾客所订购的产品数量;或者,当需求具体且能精确预测时,至少每次都能生产出与需求接近的数量。


比如我们大家所熟知的戴尔公司,就通过“个性化定制”的方式避免了不确定性。戴尔公司通过大量的平面广告或网络广告等手段,把成百上千种电脑产品及零部件展示给消费者,让消费者在其中自由搭配进行选择,顾客可以按照他自己对于电脑的需求,对主机、硬盘、内存等要求结合起来,组合成一台自己想要的电脑。


然后,消费者自己把订单通过电子邮件或传真以及800免费电话传给戴尔,戴尔再按照消费者的订单进行组装,在很短的时间内就完成,并发给消费者。


这样,戴尔不需要渠道和商店,没有库存,就避免了不确定性。也就是说,戴尔建立大量定制产品的能力,然后,以近似于规模生产的价格进行交付。因为,在电脑行业,要准确预测消费者的需求是不可能的,然而,通过在订购产品时装配产品,企业就给顾客提供了多种选择,并且不需要很多存货就能够快速地满足订货。


戴尔的生产系统并不一定是自己做的,戴尔在全球市场上组织和配置资源,由于有众多的零配件生产商与戴尔合作,所以戴尔的供应链非常长,所以供应链管理的难度很大,戴尔公司由客户中心来承担这个工作。


戴尔中国客户中心总经理李元钧说:“戴尔的供应链管理平台叫交易引擎。戴尔的一级供应商(戴尔直接的供应商)和二级供应商(一级供应商的供应商)都在这个平台上,戴尔在中国的几十位全球采购员就是在这个平台上管理他对口的供应商,管理范围从订单、生产、运输直到设在我们附近的仓库的库存。后面的流程就由我们客户中心负责管理了。有了交易引擎,管理供应商与管理自己的车间没有多大区别。”


“在这个平台上,戴尔还把供应商与最终市场的需求实时地联系起来,比如说,客户中心对中转仓库下单的情况,一二级供应商当晚就能得到与自己相关的信息,可以随时调整自己的生产计划。而其他企业的间接模式大都是基于市场预测来决定生产计划,连自己都与市场隔一层呢,更不要说上游供应商了。”


“为戴尔送货的大通公司和中国邮政也能根据订单信息,获得客户地域和时间上的信息,从而可以提前在全国范围内配置运输资源。”


我们再以时装行业为例,来阐释缩短市场导入期、打造快速反应供应链的道理。


郎咸平说:时装业有一个特点,就是时装产品每天贬值0.7%左右,只要提前10天卖出,就少贬值7%,毛利率就可以增加13%。谁更快,谁就更有可能成功,所以,时装行业必须做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定产,紧跟消费结构的变化而打造出快速反应供应链系统。


在打造快速供应链这方面,中国很多的服装企业都在做努力,美特斯邦威经过三次信息系统的建设,将完成一个完整订单处理的时间由15天缩短到2~3天,将存货周转次数由1.05次上升到7次,实现了大幅度的快速运作;李宁公司则从2005年之后也致力于打造灵敏型供应链,李宁在广州、北京、上海和武汉建立了四个物流配送中心,并在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统,这些措施,使得李宁的平均库存天数从2003年的160天缩短为70天,实现了部分的快速反应。


而做得最为极致的是ZARA和H﹠M。


传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输,到最后成品上架销售往往需要2-4个月的时间,高档时装品牌则会更长一些。


ZARA利用全球采购运输系统极速供应链,一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系,最短只用10天时间。而ZARA每年还可以推出超过12000款新时装,而能做到库存降低,每年存货周转率达到11次/年,年营业额高达9.7%的获利率!

ZARA在全球范围内创造了一个“缩短前导时间+极速供应链”的典范。





 

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