中国服装行业,出路在商业模式创新(中)
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


二、李宁运动服
  李宁,一个中国人耳熟能详的名字;李宁牌运动服,一个中国人家喻户晓的运动服品牌;2008年,体操王子在奥运会上“飞天逐火”,更是将李宁和李宁牌运动服推向了辉煌的最顶端。一个从106块金牌到110亿身价的经营神话,开始引起更多中国人的关注。

  李宁运动服是怎么成功的呢?它在发展过程中,又是抓住了怎样的机会,经历了怎样的转型,才取得今日的辉煌呢?
  (一)、90年代前期,在没有对手的市场上狂奔
  营销大师杰克.特劳特在《22条商规》中说:“最好的竞争就是没有竞争。没有敌人就意味着机会,机会就意味着财富!”
  身处没有对手的市场,是幸福的。李宁运动服,从它诞生的那一刻起,所面对的市场环境,其竞争压力是非常小的,正是因为这种缺乏竞争的市场环境和机会,以及凭借李宁个人在中国的知名度,使得李宁牌运动服在90年代初的几年顺风顺水,迅速做大。
  中国的体育用品产业,运动服在80年代流行的是天津梅花牌运动服,当时奥运会上中国运动员穿的就是梅花运动服;运动鞋呢,70年代和80年代,流行的都是回力运动鞋。
   但是,真正意义上的中国民营体育用品产业的起始点,则是80年代后期。1986年,篮球运动员出身的黎伟权先生创立了“康威”品牌,康威是中国第一家真正市场意义上的民营运动服装品牌。
  随着改革开放的深入,生活水平的提高,健康意识的增强以及亚运会的成功等诸多因素,使中国人的运动意识被开发了出来。80年代,运动服装在一部分人中开始流行,街上的一些孩子也开始爱上穿运动服。
  康威创立的头几年,中国体育用品市场上基本是“独此一家,别无分店”,中国体育用品市场一直是一个需大于供的市场,整个市场上基本没有竞争存在。康威品牌也在80年代末90年代初的那几年,做得风生水起、独霸天下。
  这种局面的改变,直到1990年李宁牌运动服的诞生。
  1988年,汉城奥运会上,李宁屡屡失手,惨败而归。随后,李宁加入了健力宝集团。1990年,李宁有限公司在广东三水起步,这家由三方共同投资的健力宝运动服装公司挂牌成立,主要从事“李宁牌”运动服装的生产经营,李宁出任总经理。
  李宁运动服诞生的第一炮,就是赞助1990年北京亚运会。
  1990年,李宁低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。1990年8月,在青藏高原,李宁作为运动员代表,身穿雪白的李宁牌运动服,参加了圣火传递活动。这次成功的策划让“李宁”和“健力宝”两个品牌受到了广泛的关注。
  据报道,约2亿人直接参与亚运圣火的传递过程,25亿中外观众从媒体获知“健力宝”和“李宁”。李宁借势亚运会,一夜之间走红中国、横空出世,其风头也迅速盖过康威。亚运会闭幕不久,刚刚成立的“李宁”就收到了1 500万元的订单。
  尝到体育赞助一炮走红的甜头后,李宁运动服即连续多年展开了体育赞助活动,不遗余力赞助各种赛事。
  尝到体育赞助一炮走红的甜头后,李宁运动服即连续多年展开了体育赞助活动,不遗余力赞助各种赛事。
  1996年、2000年、2004年的每一届奥运会,“李宁”都是中国奥运代表团赞助商。2001年之后,李宁公司曾经赞助过中国体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等12支单项运动队。
  我们知道,体育用品产业中的资源包括终端顾客资源、渠道资源、体育资源,也包括供应链资源、人力资源、资本资源以及最终的行业利润等。而李宁自其诞生的那一刻起,依靠李宁个人的知名度积累,迅速占领了顾客资源和体育资源,以后,又在渠道资源和人力资源、资本资源等方面,占据先机。
  首先,李宁在整个90年代,依靠其个人的魅力,硬是靠着赞助体育赛事将“李宁”牌带入了消费者内心深处。
  其次,20世纪90年代,中国人在开放的年代发奋图强,不仅想从世界进步的喧嚣中寻求激励,而且希望从民族的情感中获得源泉。伴随这种社会的潮流,国内刮起了"民族品牌"和"爱国主义"思潮的旋风。
  在90年代的消费者心目中,“李宁”决不仅仅是一个商标名称,他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”,他是奥运英雄,代表着爱国和民族精神,曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一,和乔丹、贝利并列。
  当时,李宁牌的成功,核心原因在于李宁打出了一张 “民族牌”。消费者觉得,穿“李宁牌”就代表着爱国和民族精神。
  在90年代的头几年,由于那时期宽广的市场机会,决定了李宁对康威实际造成不了太大的威胁,这两个品牌有广阔的市场空间游弋,远远还没有到正面竞争的时候。直到后来,康威的经营风格过于保守,而在康威保守的同时,李宁却大刀阔斧地前进,除了在体育赞助方面不遗余力地提升品牌知名度外,李宁还在渠道扩张方面,赶在了康威的前面,并逐渐拉开了与康威的距离。
  在渠道方面,李宁公司进行了大力扩张和投入。1993年,李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系,同时,李宁公司打造了当时中国最大的体育用品分销网络。1995年,在天津召开的第三届中国体育用品博览会上,约500家企业参展,李宁占据了其中25%的展馆面积,并获得4.5亿元订单,占博览会总成交额的一半。
  正是因为在品牌和渠道方面的投入,加上当时中国体育用品行业品类机会的巨大,李宁抓住了品类爆发的时机,迅速取得了成功。1993年到1996年,李宁公司创造了第一次辉煌,公司营业额每年以100%的比例增长。1995年,李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1996年更创下了6.7亿的历史纪录。
  (二)、战略调整之后的辉煌

  1997年以后,由于亚洲金融危机、多元化“泥潭”、组织机构臃肿的大企业病等诸多原因,李宁公司进入调整期。这些摆在眼前的事实也证明,李宁虽然取得了一定的成功,但仍是一家停留于“机会导向”的企业,最根本的原因就是因为战略的缺位。
  此后一直到2001年,李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右,市场地位逐年下降。
  在这个过程中,中国运动鞋服行业却发生了天翻地覆的变化。
  首先,随着消费需求的不断增大,市场竞争从最初的整体竞争,演变成运动服饰、运动鞋、运动器材、户外运动装备等多元化的竞争;随后,又有了进一步的产品细分,如运动服细分为专业运动服、运动休闲服装,甚至进一步分割为背心、卫衣、单裤等;运动鞋则分为篮球鞋、足球鞋、跑鞋……这其中,一些品牌通过细分取得了成功,比如,安踏在运动鞋方面取得了巨大的成功;匹克在篮球鞋方面、特步在运动休闲方面、KAPPA在时尚运动方面,都取得了细分品类的成功。
  其次,以安踏为首的晋江体育用品军团迅速崛起,占据半壁江山。1999年,名不见经传的福建晋江品牌安踏大胆突破,以80万元的身价聘请乒乓球世界冠军孔令辉担任安踏的品牌代言人,并以一句“我选择,我喜欢”的广告语而名声大躁;随后, 361度、鸿星尔克、特步等二线品牌纷纷效仿,拿出巨资在中央电视台五套大打广告,中央五套甚至被戏称为“福建晋江频道” ,福建晋江依靠这种产业集群经济,形成区域性规模优势和持久竞争力,并快速集体崛起。
  第三,随着运动鞋服行业的多元化与产品品类的细分,体育用品行业的渠道模式也发生了改变。由最初的批发网络、商场专柜发展到连锁专卖店为主;至1998年底,安踏就已在全国各大中城市建立了2000多个专营点。
  第四,进入90年代后期,新兴的中产阶级追求一种西化的生活方式,社会消费开始升级,体育运动的精神、自由和个性的品牌内涵,开始对消费者产生真正的吸引力,李宁以前的那种“民族牌”对消费的号召力逐渐削弱,当此时,李宁品牌的重新塑造开始提上议事日程。

   在这样的内忧外患的情况下,李宁公司从以下三个方面采取了改革和调整,并一举取得了成功,创造了李宁公司第二次的辉煌。
  2001年,李宁公司营业额为7.3亿元人民币,纯利为4960万元人民币;2002年李宁销售额突破9亿5千万;2003年突破12亿;2004年更是突破了18亿;并且在那一年成为第一家在海外上市的中国体育用品公司;2008年,随着李宁在奥运会上的飞天逐火,当年营业额达到了66.9亿元人民币,纯利升至7.21亿元,李宁公司进入了有史以来最为辉煌的时刻。
  公司治理结构的调整;
  战略方向和品牌定位的调整;
  供应链系统的建设。
  1、公司治理结构的调整
  体育用品行业有一个共识,那就是,公司治理结构的改变是李宁公司后来十年得以良性发展的根本保证,如果没有当初李宁在内部治理结构上的选择,绝不会有李宁公司2008年的辉煌。
  李宁公司在1997年以前,基本上还是一个家族企业,这个家族内部包括李宁的亲人和队友。1997年,李宁确定了公司进入现代化管理和股份制改造的方向,李宁把总经理位置让给了陈义红,自己做董事长,同时,李宁的亲人和队友全部从管理位置上退下来,李宁公司完成了治理结构的转变,开始真正走上了职业经理人治理的道路。
  2001年,张志勇接任李宁公司CEO,进一步理顺了李宁公司的治理结构,促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。
  来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用,从宝洁到李宁公司做副总经理的伍贤勇,这样一些高层职业经理人的加入,很快地使李宁公司换了一幅面貌。在公司治理结构上,许多民营企业很难跨越过去的坎,李宁公司通过几年的努力,就这样顺利的跨越了。

  2001年,李宁公司聘请新华信管理咨询公司协助其做整个人力资源系统的建立与提升工作,帮助李宁公司建立系统的职位体系、绩效考核体系、薪酬体系以及业务流程体系。
  正是因为李宁公司解决了内部治理结构问题,并引入管理咨询公司建立绩效考核制度,从而建立了内部有序的管理机制,李宁公司成为体育用品行业管理最为体系化,最为优秀的公司。可以说,李宁公司在企业内功建设上,可谓是不遗余力,而正是这样的不遗余力,才让李宁公司抓住了21世纪前几年体育用品行业大发展的机遇,每年保持30%以上的增长率,并一直保持行业第一的位置。
  2、战略方向和品牌定位的调整
  1997年——2001年,李宁公司已经触摸到了成长中的天花板,销售额一直不能突破10亿元。探求其中的原因,主要是因为公司战略的不明确造成业务策略的模糊、发展中没有战略方向感,品牌在时尚与专业之间徘徊,研发缺乏主导宗旨、核心技术,产品新品类推出与淘汰有随意性,渠道自建相对于整合控制无重点,市场秩序紊乱……
  这一切,都归于李宁公司没有战略规划。李宁公司缺乏战略方向,仅仅从李宁品牌十几年来的广告语的不断变迁这一现象上,就能窥其端倪。从1990年到2002年前的12年中,李宁的广告语频频更换,达到8次之多。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美 世界共享”、“出色,源自本色”等等。可见,品牌没有一个清晰的定位,战略没有一个清晰的方向,这是导致那几年李宁一直无法突破的根本原因。
  2002年,李宁公司聘请国际知名的IBM咨询部进行战略、品牌定位等涉及企业未来发展方向等重大经营内容的咨询,提出符合新时期需要的品牌战略、公司发展战略。
  而IBM和李奥贝纳的进入,则帮助李宁公司找到了大方向。
  IBM提出的核心问题是“李宁究竟想成为什么样的公司?”
  IBM帮助李宁公司重新确立自己的战略方向,李宁的愿景被定义为“致力于专业体育用品的创造”、以及“在两个以上主流运动项目领域处于全球强势地位”等。总之,“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。
  在产品研发上,李宁逐步从此前涉足的一些多元化领域退出,产品线收缩于运动休闲及专业运动领域。在专业运动研发领域,李宁不断投入重金。2002年与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系,并与韩国、法国等一些企业进行多种形式合作;2004年8月,李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作,共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2004年10月份,与DRD设计事务所合作,进行李宁运动鞋的设计工作。并与香港中文大学人体运动科学系合作,对运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试,建立专业运动员的脚型数据库,对专业运动特征进行数据搜集和分析,从而进一步提高产品的专业性和舒适度。并在之后推出了“金铁”系列专业足球鞋。
  2004年9月,第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世,标志着李宁进入专业篮球产品。;2006年9月5日,李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台,标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。
  在专业领域的突破、扩张,使李宁迅速与纠缠其后的一系列国产二线品牌拉开了距离。
  在品牌定位上,李宁与李奥贝纳合作,推出了“一切皆有可能”的品牌理念,以体育激发人们突破的渴望和力量!让运动改变生活,追求更高境界的突破。这样的体育运动精神很快征服了消费者。
  在渠道方面,李宁展开了渠道变革,改变了十几年来一直沿袭的批发商渠道,而改为专卖店策略。到2005年6月底,李宁在全国已经拥有3012间特许零售门店,在北京、上海等11个城市直接拥有近400家专卖店。到2008年,李宁品牌的专卖店已经达到6245家,主要集中二、三线大城市及内地经济增长迅速区域,市场份额达到20%。
  3、供应链系统的建设
  每一个冠军团队的背后,必然有一套卓有成效的管理方法。面对数千个专卖店,为了持续优化供应链,改善库存;优化采购体系,提升采购效率,节省成本和费用;并提高物流效率;李宁公司特别注重形成完善的内部运营系统和供应链管理。李宁公司在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统,全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源,发展电子商务,进一步提高运作效率和品牌形象。
  1999年,李宁公司与SAP公司合作,引进AFS服装与鞋业解决方案,成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2003年11月,在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统,标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统。

  通过SAP项目的实施,公司所有的关键业务已经完全系统化了。自此,李宁公司不断在信息化方面加大投入,并为其日后的信息化分析与快速、准确决策提供了强有力的科学依据。
  2005年,李宁公司开始着手进行供应链的重新定位,以期建立更为完善的供应链管理体系。李宁公司的目标是建立敏感型的供应链,即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应,同时不断提高整个供应链的效率。比较通俗地讲就是“量出为入、因需而动”。在这条“市场敏感性的供应链”中,李宁需要整合的是:纱厂、布厂、成衣加工厂、物流商、经销商、分销商……简言之,轻资产运作。
  自2005年起,李宁公司把物流和配送业务外包给第三方,在生产方面,除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外,李宁基本退出了制造环节,成为价值链和供应链上的整合者。
  李宁公司通过提高经销商订货的精度,力求做到按需生产;李宁公司在全国有3个生产基地,分别位于北京、上海、广州,李宁先后在广州、北京、上海和武汉建立了四个配送中心,产品生产出来后,李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC,由DC进行货物的检配,然后根据经销商的需求,由区域的物流公司进行配送。
  供应链的集中化,将缩短李宁的平均库存天数,资金的利用率得到有效的提高。在2003年时,李宁公司的平均库存天数为160余天,而当时的耐克的平均库存天为80天左右。改造后的李宁供应链,平均库存天数约为70天左右,供应链的效率大为改观,这也成为李宁公司的高毛利率一个有力的支撑因素。
  三、七匹狼茄克
  七匹狼男装2007年主营业务收入8.76亿元、净利润8870万元;2008年营业总收入16.5亿元,净利润1.4亿元。2007年底,七匹狼已经拥有专卖店(柜台)1900多家,到2008年底已经突破3000家。
与雅戈尔、李宁服装一样,福建七匹狼,也是在90年代经历了品类的快速崛起,并在这个崛起过程中,主要通过三个方面的策略,从而取得了在茄克甚至男装领域的领导地位。
  品牌方面先行一步;
  渠道拓展方面强势运作;
  供应链的不断优化。
  (一)、品牌方面先行一步
  七匹狼公司成立于1990年。成立之初,公司成功的地方主要在于两个方面:
  第一,七匹狼采取市场细分策略,进入男装领域,并在茄克品类率先发力,这在当时还未进行市场细分的服装行业,抢得了先机;
  第二,在市场拓展方面,七匹狼一开始即直奔天元,从高处入手。七匹狼上市之初,即把目光瞄准上海这一“窗口”功能城市,并在一百、华联等形象优良的商场展售,七匹狼依靠其独特的产品特色和高端商场策略,征服了挑剔的上海消费者,从此,七匹狼一举成名。其第一代产品——七匹狼双色茄克,也迅速走红大江南北。
  从1993年起,七匹狼又在品牌创新方面,引领行业之先,率先打造以“狼文化”概念为核心的“名牌、文化与企业”一体的市场营销战略,演绎形成了独有的男性族群文化理念。并于1993年即在行业率先导入CIS系统。
  而在“狼文化”的品牌内涵挖掘上,七匹狼实在是可圈可点。
  首先,在品牌核心价值方面,七匹狼倡导“挑战人生、永不回头, 相信自己、相信伙伴”的狼文化精神。并在不同的历史时期,对这一精神进行演绎。在七匹狼的初创时期,品牌传递的是“团队、奋斗、激情”这样的时代精神,品牌传播主题是“奋斗中的男人”;2001年,七匹狼邀请齐秦作代言人,将品牌传播主题提炼为“相信自己,相信伙伴”,这更是对“狼文化”的进一步挖掘。2008年底,七匹狼提炼出了新的《七匹狼宪法》,将“挑战人生、永不回头, 相信自己、相信伙伴”写入企业宪法之中;
  其次,在品牌性格建设方面,七匹狼将狼的团结、自信、积极向上的精神塑造成为品牌性格,并将狼的智慧升级为永无止境的生命哲学,非常具有时代性、震撼性和感染力;
  第三,七匹狼在品牌符号方面,塑造了一个狼图腾的世界。我们知道,这是一个简化认知的时代,对于一个产品一个企业,符号更彰显力量。七匹狼以狼作为品牌名,并以狼作为品牌符号,精准而又富有诗意地将品牌精神通过形象符号传达了出来;
  第四,在产品识别方面,产品设计上,七匹狼具备了品牌鲜明的烙印。“七匹狼”将企业文化融入设计理念,推崇东西方服装文化的完美结合,在传统设计理念中注入具有西方时尚特质的设计元素,这种相互融合的方式成为七匹狼鲜明的特色,七匹狼还对中国社会不断涌现的成功男性进行全新的个性包装,表达他们的激情、光芒与品味;
  第五,在终端品牌识别方面,七匹狼在所有专卖店和生活馆中,把一系列的狼文化进行更加深入的诠释,以终端渠道的建设,来衬托出品牌的内涵,最终展现一个温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象。
  第六,在品牌公关活动上,为了表现七匹狼品牌“相信自己、相信伙伴”的内涵,七匹狼多年来积极赞助最具团队精神的运动——足球,与皇家马德里队多年合作,使得七匹狼所倡导的团队精神和挑战自我的精神得到充分体现。
  正是七匹狼在品牌方面的以上卓越建树,可以说,它完全可以当选中国服装行业里最早、最彻底、最长久坚持地贯彻了品牌文化塑造的服装企业,也是中国服装行业品牌塑造最成功的企业之一。
  (二)、渠道拓展方面强势运作
  正如七匹狼在它的网站上所介绍的那样,七匹狼在中国男装史上创造了多个第一。其中,有三个第一与渠道创新有关。
  第一个创新,是七匹狼先从茄克品类崛起,做成茄克第一之后,第一个在男装行业里开拓全产品线,实现了专卖店产品的全系列化。到2001年,据当年全国商业信息及原国家内贸部统计局的数据表明,七匹狼的茄克市场占有率已经位居全国第一;截至2007年3月,公司“七匹狼”牌夹茄衫连续七年列同类产品市场综合占有率第一名。
  虽然七匹狼已经在茄克品类里取得领先地位,但是,单一的品种不利于服饰的搭配,对专卖店货品的丰富与利润点的增多,都存在瓶颈效应,发展缓慢。随着竞争的加剧,从“单品专家”向“服饰专家”的转变和升级,成为市场的趋势,“完整专卖形态”也势在必行。由单一转向多元化,拓宽产品系列,由茄克开始向西服西裤、休闲裤、衬衫、T恤等多元化方向发展,成为七匹狼的最佳选择。
  从2007年起,在引入新型的“生活馆”终端营销模式之后,七匹狼更根据产品线的多样性与定位将品牌细分为“国际设计师系列”、“商务系列”、“休闲系列”、“牛仔系列”、“女装系列”、“童装系列”等多种风格,打造时尚生活家庭一站式购物的经典场所。
  第二个创新,是在中国男装领域率先引进了专卖店渠道系统。1995年前后,以茄克起家的七匹狼面临销售瓶颈,七匹狼率先走出变革的道路,尝试发展专卖事业,引入特许经营,将批发渠道改成总代理制,遂有了新的突破。
  当时,国内服装企业大多沿袭商场代销或者是市场批发模式。七匹狼率先引入特许经营,取得了市场先机。七匹狼通过“代理加盟+买断制”的方式实现销售。公司以省会为单位,建立起40多家总代理,由总代理发展本省的二级代理商和专卖店 。
  总代理制的销售模式有利于快速铺设全国性渠道,快速打开市场。但是,代理制使得销售网络的稳定性不易控制,品牌形象也不能得到充分有效的传播和展示。
  针对这一弊端,七匹狼从2007年开始,又对渠道体系进行了升级和革新。这就是第三个创新,即七匹狼旗舰店和生活馆的引入,七匹狼加强了自营终端的建设和控制。
  从2007年起,七匹狼采取直营销售与特许加盟相结合的渠道管理模式。发展至今,七匹狼全国终端网点已达3000多家,并在全国设立福建、北京、上海三大物流与信息中心,二十多个省级物流与信息分部,通过终端网络将产品和价值观传递给终端客户。
  从2007年起,七匹狼在全国开设多家大型旗舰店和生活馆。在多种不同风格的店铺中,七匹狼把传统男装、男性服饰、家庭服装、家居用品等合为一体,全方位的诠释现代男性生活的方方面面,最终展现一个拥有温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象,以终端渠道的建设来衬托出品牌的内涵。
  七匹狼规划在公司的销售区域内初步形成由800平方米以上的七匹狼男士生活馆(生活馆承载区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能),和300-800平方米的旗舰店(发挥主力销售以及周边专卖店销售带动功能),以及300平方米以下的七匹狼普通专卖店有机组合而成的多层次、多功能的服装销售终端网络。
  (三)、供应链的不断优化
  我们知道,批发模式是以库存管理为核心,而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心。零售直营模式强调要对市场进行快速灵活的反应,需要对供应链每个环节都进行精细化控制,包括从生产——制造——销售的每个环节的重新梳理和流程优化。
  首先,在上游供应商管理方面,七匹狼只在晋江设有制造工厂,而更多的生产制造环节,则由200多家外协工厂完成。为推动制造水平提升,使生产管理由“结果管理”过渡到“过程管理”,并让全国200多家贴牌企业共同参与,七匹狼将以前注重分销的ERP系统改造为新的ERP系统(企业资源管理系统),这对七匹狼的产品生产计划、物流规划及营销模式升级都将具有十分深远的影响。
  2008年夏天,七匹狼还实施了用于改善工厂扫描包装流程的GSP(Generic Scan Pack System)系统,将原来的手工包装改为电脑扫描包装,有了这一系统,装箱准确度能达到100%,并使得七匹狼可以及时获得产销管理、仓库库存管理的数据,从而能更合理地安排生产计划,调度外包生产资源。
  其次,在掌控下游渠道终端方面,七匹狼第一是在针对零售终端的订货方面,实行了品类计划模块。这一计划使七匹狼可以根据预测的营业额、资金和商品周转率等,来制定各项商品的采购计划,把有限的预算资金动态分配到可以产生最大利润或最大市场份额的商品采购上。
  第二,为了密切掌控上下游合作伙伴的信息,七匹狼目前已经能够获取500家左右核心店的POS机销售数据,并建立销售数据分析系统,以求快速的把握市场信息。
  正是为了不断优化供应链系统,七匹狼从2009年开始,在企业高速发展的情况下,却放慢了扩张的步伐,一门心思停下来练内功,在供应链优化方面下足了功夫,我们相信,随着内功的不断修炼,七匹狼将在未来获得更大的进步和成功。
 

四、美特斯邦威
  美特斯邦威,一个从1995年创立、以50万元起家的休闲服装品牌,2008年实现营业收入44.73亿元,利润总额8.41亿元,创下了每2秒销售1件衣服的惊人神话,用13年时间,成为了中国最大的休闲服装品牌之一。
  美特斯邦威,是依靠什么样的魔力,才取得如此巨大的成就?
  上海超限战营销策划机构通过对有关于美特斯邦威的各种介绍资料,研究总结出美特斯邦威成功的四大法宝:
  创新的虚拟商业模式;
  不遗余力进行内功建设;
  信息系统是虚拟的灵魂;
  经营模式由轻到“重”。
  (一)、创新的虚拟商业模式
  20世纪20年代至50年代,以法国高级时装为代表的欧洲高级时装垄断了整个服装行业,并成为了永远的经典。
  随着工业化和城市化的发展,在快节奏、高效率、压力重的现代社会里,人们渴望从刻板的西服职业套装和领带下放松和释放自己,在自然中追求随意、舒适和休闲的生活方式。这种生活方式的流行,从而推动了服装行业的休闲化。
  20世纪60年代开始,大众休闲文化逐步代替了以法国为主的经典文化,随着大众文化的兴起,休闲服装开始走向繁荣。大众休闲服装,开始冲破了以法国为代表的欧洲高级时装产业的垄断,诞生了以美国和日本为代表的大众休闲服装产业。世界高级时装一统天下的时代也宣告结束。
  中国的休闲服饰发端于1990年代初。1992年,“佐丹奴”在广州开设了国内第一家专卖店,1993年,堡狮龙在广州开设第一家品牌专卖店,1996年,“班尼路”开始面向国内市场进行市场推广。
  随着“佐丹奴”、“真维斯”、“堡狮龙”、“班尼路”四大香港休闲品牌席卷全国,中国休闲服装品类开始崛起,并迅速改变了人们的着装观念和审美情趣。中国服装的休闲风潮,连锁经营的零售模式,开始逐渐在全国普及开来。
  从此,休闲服开始作为一个服装子品类,傲立于中国服装界,并在不久的将来,成为中国服装的最重要品类。根据Eurominitor的统计结果,国内休闲服装品牌已多达2000多种,2006年中国国内休闲服市场的零售总额约为3271亿元,约占国内服装市场总量的59.7%,休闲服装至此成为中国服装市场的领袖品类。
  1995年,美特斯邦威成立。周成建没有选择当时流行的西服正装行业,而选择了当时刚刚兴起的休闲服行业。可谓是棋高一着、深谋远虑。
  公司成立以后,自有资金只有几百万,拿来建厂都不够,更别说建立品牌与建立渠道了。怎么办?周成建的商业模式创新是:虚拟经营。
  传统的服装企业经营模式,是把核心放在制造或加工环节,为全球各个地方提供众多物美价廉的产品。也就是说,传统服装企业从产品的诞生到最终实现消费需要经历以下的六个阶段:市场需要识别——设计开发——生产——营销——渠道——消费者。
  传统的服装企业经营方式需要控制这整套流程,也就是说,几乎这全套流程都需要得到实体的支撑。既然要实现全套流程的实体支撑,那么,对于企业的实力和资金要求,就非常的高。
  第一,美特斯邦威当时刚刚成立,所能利用和掌控的资源毕竟有限,在有限的资源条件下,企业经营的重心就不能面面俱到或单纯依靠自身的力量去发展,最适宜的方式是,将企业有限的资源,聚焦在核心的业务上,培育企业的核心能力,而将非核心业务外包给其他协作企业。
  第二,根据分析,纺织产品利润的80%体现在品牌和流通环节,单纯的加工只能获利20%。美特斯邦威的商业模式创新核心就是把精力放在产业内利润较高的环节,增强了对产业链的控制力。
  周成建的先见之明是,“服装在技术上没有什么核心竞争力,核心竞争力就是品牌”,在周成建看来,服装的最大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设计,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。美特斯邦威的战略就是,抓住服装业的核心竞争力,即品牌,然后通过品牌控制上下游。
  创立品牌,并通过品牌控制上下游,这就是商业模式的最高境界。
  正如美特斯邦威在给《浙商》杂志的介绍中所说的那样:“我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。”
  在具体的虚拟经营方法上,上海超限战营销策划有限公司将美特斯邦威的虚拟经营归纳为“三虚三实”。所谓三虚,就是:
  虚拟的生产;
  虚拟的第三方物流;
  虚拟的特许连锁经营。
  所谓的三实,就是:
  实在的品牌经营;
  实在的产品设计;
  实在的供应链管理。
  总结起来,其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来,在核心业务上专注于做好三件事:品牌经营、服装设计和供应链管理。对于非核心业务的生产、物流和销售,全部采取外包的方式予以解决。
  其中的“三虚”,是整合外部资源,是低成本地抢地盘;其中的“三实”,则是扎扎实实练内功。如果只有实,没有虚,企业投入的成本则过高,资产过重,且不一定能形成对产业链的控制力;如果只有虚,没有实,企业就不能建立起竞争壁垒,不能持续发展。虚实结合,方才是制胜之道、持续之道。
  1、虚拟的生产
  有鉴于中国服装行业强大而过剩的生产能力,刚刚成立而资金短缺的美特斯邦威,选择了外包生产的虚拟生产的经营方式。美特斯邦威成立后,没有生产过一件成衣,全部由国内300多家服装厂OEM; 目前,美特斯邦威已拥有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂310家,主要集中在江浙沪和广东省,从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。
  2、虚拟的第三方物流
  在物流运输方面,美特斯邦威也采用虚拟外包方式。生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流,由供应商负责;销售环节成衣自交货点到加盟店的配送,由加盟商负责;如果这两个环节选择由美特斯邦威负责,则委托给第三方物流企业负责。公司成衣货品的仓储由自建的配送中心(上海、温州和沈阳)和全国20个销售子公司仓库负责。
  3、虚拟的特许连锁经营
  在销售渠道上,美特斯邦威采取“直营和加盟并举”的方式,在前期以虚拟加盟为主,直营为辅,将借用外力的模式应用在销售环节上。据有关资料显示,采取这种特许连锁经营模式,加盟商每年需分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费,加盟后,货品由美特斯邦威提供,销售收入25%归加盟者,其余收入则归属美特斯邦威所有,所有加盟店实行“复制式”管理。
  公司截止到2008年,共有2211家门店,其中有1927家加盟店,直营店284家,销售渠道的87%都是特许加盟店。通过这一模式降低了经营风险,在公司资金实力有限的情况下,实现了轻资产模式下销售渠道的快速扩张。
  (二)、不遗余力练三大内功
  由于在生产、销售渠道和物流环节采用外包方式,三头在外,那么,如何保持对上游下游的控制,就成了美特斯邦威能否持续发展的关键。
  正是虚拟经营这种模式,要求美特斯邦威具备掌控整个产业链的能力,美特斯邦威必须成为整个产业链的链主,并须保证企业始终要处于产业链的中枢位置。
  要实现这样的产业链控制的目标,美特斯邦威的商业模式变革核心是把精力放在产业内利润较高的环节,集中资源打造品牌核心竞争力,将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。并在这几个方面打造企业核心竞争力,由此实现对产业链上下游的掌控。
  1、实在的品牌打造
  美特斯邦威面对的主要目标客户群,是18-25岁的年轻人,他们时尚新潮、个性张扬。美特斯邦威一直认为,服装的核心竞争力就是品牌,因此,在品牌打造方面,美特斯邦威可谓是煞费苦心,主要在三个方面做出了较好的表现:
  第一,是品牌定位的精准。美特斯邦威的品牌口号是“不走寻常路”,既将企业本身的经营战略表现到位,而且将18-25岁年轻人那种追求时尚新潮、追求张扬个性的特点,表现得淋漓尽致。
  第二,是在品牌代言人的选择上,美特斯邦威既是大手笔,同时,又非常擅于选择代言人。公司成立初期,周成建是以自己个人形象做推广,2001年,在确定“不走寻常路”的品牌内涵之后,美特斯邦威邀请当红明星郭富城代言,2003年,邀请周杰伦代言,之后潘玮柏、张韶涵相继成为其时尚顾问。美特斯邦威定位于年轻人,这些具有超强人气的代言人对消费者的影响力,被顺利地借用到了美特斯邦威的品牌身上。
  第三,美特斯邦威围绕代言人所进行的一系列品牌公关活动,也可谓是相当到位。比如,在郭富城代言时,广告主题曲《不寻常》打入排行榜;2003年在周杰伦代言时,赞助周杰伦的个人演唱会,并利用演唱会进行互动活动,通过这一系列围绕代言人而展开的公关活动,将美特斯邦威的品牌和广告语“不走寻常路”快速地打入了消费者的心智。
  2、实在的服装设计
  随着个性化消费的到来,品牌个性,已成为消费者选择休闲服饰的核心因素。美特斯邦威在产品设计方面,引入“休闲生活概念”,围绕“我,你的时尚顾问”的口号,通过挖掘民族的、东方的服饰元素,为自己的产品设计增添附加价值,突出美特斯邦威时尚先锋的形象。
  产品设计开发团队上,公司现有1200多名员工,其中设计师和工艺师团队就有133人,美特斯邦威的设计师队伍具有国际水准,并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作,具备年设计3000款各类休闲服饰的设计能力。
  在建立强大的设计师队伍的同时,美特斯邦威还每年组织设计师队伍去法、日、韩和香港等地考察。美特斯邦威还建立了自己的服饰博物馆,博物馆内共征集到汉族和30多个少数民族的服装、织绣、银饰及织机、缝纫机、熨斗等物品,合计5000多件,为美特斯邦威的服装设计师提供了很多的灵感来源。
  在企业内功的修炼上,美特斯邦威除了在品牌和产品设计方面不遗余力之外,更为重要的,是美特斯邦威在供应链管理方面,可谓是十几年如一日,大力度进行投入,并在行业内形成了至为强大的供应链管理能力。
  由于美特斯邦威不完全拥有生产环节和销售终端环节,这就意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和管理能力。特别对于服装零售行业来讲,品牌商的竞争已经从单纯的产品竞争演变成供应链管理能力的竞争。优秀的供应链管理能力,是控制产业链的最核心的环节。
  所谓企业核心竞争力的打造,对于虚拟经营的企业来讲,除了品牌和产品之外,最为关键的就是对上游供应商的管理和控制,以及对下游加盟终端的进、销、存系统的控制和管理;一句话,如何建立对外部资源的管理,形成指挥上下游两端的大脑和神经中枢,对于采用虚拟经营的企业来讲,实为真正核心竞争力之所在。
  要实现这样的目标,企业就必须建立强大的信息管理系统,对整个供应链进行实时监督、控制和管理,实现对供应链上各环节的资源整合和应对变化的快速反应。
  要实现这样的目标,企业就必须建立强大的信息管理系统,对整个供应链进行实时监督、控制和管理,实现对供应链上各环节的资源整合和应对变化的快速反应。
  (三)、三次升级信息系统
  信息系统建设是美特斯邦威虚拟经营模式的灵魂所在。该和哪个供应商下多少的订单,该往哪个地区调送多少的产品,全部都由企业信息系统统筹监控。美特斯邦威从它成立的那一刻起,就开始了企业信息系统的建立,从1996年至今,美特斯邦威的信息系统已经升级了三次,其花费也超过了1亿元。
  第一次信息系统的建设,是在1996年。据美特斯邦威CIO王泉庚介绍,1995年,美特斯邦威手工处理一个完整的订单需要7~15天,财务往来结算周期需要45天,存货周转次数是1.05次,日人均处理订单数是5个,订单交货周期是15天。
  针对这一现状,1995年底到2000年,美特斯邦威编制了商品编码标准、仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统、财务管理系统和电子商务平台、生产进货管理系统、办公自动化系统等,通过这一系列信息系统的建立,降低了经营成本,提高了效率,加强了对上下游的管理,帮助美特斯邦威形成了生产和销售外包,总部在信息技术平台上进行品牌运营的虚拟经营模式。
  到2000年,美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天,财务往来结算周期缩短到3天,存货周转次数上升到3次,日人均处理订单数提升至50多个,订单交货周期减少到8天。
  第二次信息系统升级,是从2001年开始的。当时,随着专卖店开到全国,外包工厂也分散在全国,分公司和代理商的级数增加,信息流变得更加冗长,出现了环节多、流程长、速度慢、数据不全等问题。
于是,立足于产业链一体化的新信息系统,开始进入编制阶段。
  美特斯邦威产业链一体化信息系统由三部分组成,加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统,这三套系统既独立又相互高度集成。
  供应制造商企业资源管理系统(MBFAC-ERP),是专为OEM加工厂设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统;
  美特斯邦威内部企业资源管理系统(MB-ERP),这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统;
  代理商专卖店企业资源管理系统(MBAGT-ERP),是为代理商设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。
  这三大系统联通以后,形成了一个完整的“虚拟企业”供应链管理平台。由美特斯邦威在总部的40人核心团队指挥着这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯邦威定货,美特斯邦威方面再通过系统向工厂定货,总部的计划管理处和市场部掌控着整条供应链的运作。计划管理处得以清楚了解每个专卖店的销售状况,并根据这些数字随时变更生产订单,同时市场部门也在不断优化这些数字。
  这个系统高度集成了美特斯邦威内部的生产采购、物流配送、分销零售、财务等管理,还将上游300多家供应商与下游1000多家代理商、专卖店的内部业务管理,与企业内部系统进行了高度集成。
  这样,美特斯邦威就建立了一个高效率、低成本的供应链管理平台。这一系统完成实施后,美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟(实时),财务往来结算周期降至2分钟(实时),存货周转次数上升到7次,订单交货周期减少到2~4天。2005年,美特斯邦威的秋冬季服装平均运营成本则降低了18%。
  美特斯邦威的第三次信息系统升级,是在2008年8月上市以后,对自己的信息系统进行了再次升级。这是为了支持企业的后续高效发展,使企业信息系统能够适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。
  升级的内容主要体现在:在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上,加强企业商业智能数据分析系统的建设,加强计划业务支持系统建设和财务系统的建设,实现产品设计环节的优化,2009年,系统的继续升级将重点工作更进一步涉及到了财务、人事、生产及供应链、主数据管理平台、BI等领域。
  正如周成建所说:“当大家都做虚拟经营模式,我就要开始求变,要求产业升级。而服装业未来的竞争,将是整个供应链的竞争。”
  而这种供应链之间的竞争,很大程度上体现在信息系统的升级和优化方面,关于这一点,美特斯邦威又走在了别的企业的前面。
  (四)、经营模式由轻到“重”
  2008年8月,美特斯邦威上市以后,为了更进一步实现对产业链的掌控,在资本杠杆的支撑下,美特斯邦威对自己的虚拟经营模式进行了调整和升级,以强化自己的核心竞争力。公司计划未来企业要分别掌控20%的生产能力和零售终端,实现企业由轻到部分的“重”的转型,依靠20%的生产能力和20%的直营零售终端,避免生产环节和销售环节因虚拟而可能出现的潜在的危险,并实现真正的对产业链的绝对掌握。
  继2000年率先进入直营门店的拓展之后,2008年至2010年,美特斯邦威计划新建的68家店铺,其中31家为直营旗舰店和直营形象店,37家为加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。
  这些旗舰店的面积都在500平米以上,且都集中在一线城市的核心商圈。众所周知,一线城市的核心商圈 的店铺资源是稀缺资源,历来就是各方零售商争夺的焦点,抢占优质的店铺资源不仅仅是出于提升品牌形象和销售业绩的考虑,很大程度上具有重大的战略意义。
  美特斯邦威的旗舰店和形象店铺,以购买和长期租赁结合,以购买为主。公司将购买50家门店,店铺总面积达到62975平方米;其余18家,总计33574平方米的店铺是长期租赁模式。
  通过以上所述信息系统和直营旗舰店的升级,将有效支持日益增长的业务,使得美特斯邦威在产业链的核心竞争能力和掌控能力,将得到进一步的强化。
  (未完待续……)





 

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