中国服装行业,出路在商业模式创新(下)
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


五、PPG的商业模式
  直到今天,我们还在研究PPG,并不是要去研究它取得了多么大的成功,我们来研究这个案例,重要的是要研究它带给我们企业界什么样的启示,也就是说,我们是要去研究它所代表的服装行业商业模式创新的思路。

  上海超限战营销策划机构认为,虽然PPG企业失败了,但是,PPG所代表的商业模式却没有失败。PPG的问题,并不是商业模式的问题,这一点,可以从PPG的后继模仿者——VANCL等服装电子商务企业的兴起,证明PPG的商业模式是有生命力的。
  PPG这个案例,其意义在于,为我们中国服装行业,开辟了另外一条通过商业模式创新实现后来居上的道路,笔者以为,PPG带给我们的最重要的价值在于,它为我们展示了一个通过“模式创新”而迅速脱颖而出的成功典范。所谓星星之火,可以燎原,我们相信,由PPG所开创的这一条服装企业经营新路子,将为未来中国的服装业贡献更多的创新思维和孕育更多的成功企业。
  PPG让我们懂得了,面对国内产品严重过剩、企业经营严重同质化的众多行业,只有创新,特别是商业模式的创新,才是中国企业制胜市场的关键。
  下面我们将从PPG的商业模式创新、模式核心竞争力和模式的致命弱点等方面,来对PPG的商业模式进行全方位的、立体的剖析,这种剖析,其意义在于,可以为后续的商业模式创新企业,提供创新的思路,和模式创新之后的核心控制力打造以及致命性问题的规避提供经验与参照。
  (一)、PPG的商业模式创新
   2005年,PPG进入男士衬衫行业时,发现竞技台上已经站满了重量级选手,如雅戈尔、杉杉、罗蒙、洛兹… …
  这些传统的衬衫企业,都在做“加法”,它们往往拥有:原材料生产基地、上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店,等等。这些传统衬衫企业在战略上相信,控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。其中的代表就是雅戈尔,它从上游的印染厂、棉纺厂、到中游的生产制造以及下游的的物流中心、渠道分销等环节,实行全面的产业链纵向一体化模式。
  品牌运营→面料/印染→服装设计→样品开发→成衣制造→成品物流→渠道/分销→零售/专卖
  以上就是产业一体化模式
  PPG是一个新进的后继企业,要去建立传统的销售渠道需要很漫长的过程,而且即使那样,也不可能变得和重量级选手一样重。在这样的情况下,该如何去挑战重量级?PPG只有另辟蹊径,那么,该怎样去另辟一条新的道路呢?

  按照商业模式的利润理论,产业链各环节中,哪里存在没有被满足的需求,哪里就存在着利润池。PPG发现了传统服装行业的三个致命的问题,而且这三个问题正是服装行业始终存在的未被满足的需求。
   第一,由于中国是纺织服装大国,拥有从产棉到加工制造的完整产业链,而且,中国服装行业生产能力过剩,大量的产能找不到消化的出口;
  第二,PPG发现,中国零售渠道的效率不高,如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话,通过零售渠道传达到消费者手里时就变成了10—15元,通常一件衣服的零售价格是其出厂价的7倍到10倍。大量的价值被沉积在渠道环节,众多企业很难承受从实体生产厂到实体销售门店这样沉重的压力;
  第三,对于服装行业来说,库存管理一直是一个大问题,它直接关系到企业的成本控制。一个传统服装销售企业,因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处,一般需要三个月的库存时间,至少需要60天的库存。这60-90天的库存,既会占用企业和渠道大量的资金,又会产生很多的浪费和不合理的成本。按照郎咸平的说法,时装产品每天贬值0.7%左右,只要提前10天卖出,就少贬值7%,毛利率就可以增加13%。(注:衬衫与时装产品有较大差别,在这里以时装产品做比喻,只是为了讲清楚库存对成本的浪费)。
   针对这三个服装行业的顽疾,PPG给出的答案是:商业模式创新,走轻公司模式的直销道路,就是要去除传统产业里的一些浪费和不合理的成本,找回服装业失去的利益,即找回男士衬衫的很多被库存和销售成本消耗掉的那一部分利润,将它通过优质低价的方式还给消费者。


  (PPG的商业模式架构图,源于《中国商界评论》)
  PPG的商业模式,是PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺,省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资,却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产,PPG只负责供应链和呼叫中心的管理,消费者通过广告和邮件目录获得产品信息,然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。这样,PPG就实现了不通过传统的零售渠道,而直接将产品交到消费者手里,其最直接的结果就是降了产品成本并减小了库存压力,在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时,也把真正的实惠留给了消费者。
  这一商业模式有几个方面的好处:

  第一,在传统企业越来越多地向上下游发展做加法,控制上游面料厂、制衣厂和下游终端时,PPG却反其道而行之,开始在行业内做减法,将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去,PPG把传统服装企业一切能省的环节(实体生产、实体渠道)都省掉,实现“轻公司”模式,这样,PPG在成立之初,就节省了大量的建立工厂、建立实体渠道的高额成本,通过整合社会资源,实现了低廉的制造成本,实现了企业从一起步,就站在低成本、低投入的起点上,为PPG产品的低价格创造了必要的基础;
  第二,PPG通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买,摒弃了冗长而效率低下的实体渠道体系,免去了开专卖店的铺货及库存,省去大量的库存成本,降低了生产、销售和管理成本,削减了渠道中间环节的利益递加,实现了对传统服装经营模式渠道成本积压过高问题的突破;
  据业内人士计算,按照PPG产品的实际情况估算,一件衬衫的原料成本在10元到25元之间,加工成本5至10元,整体成本在30元左右。如此算来,一件售价99元的衬衫,企业利润高于传统的服装生产企业数倍,而且,消费者也得到了低价的实惠;
  第三,PPG的直销商业模式的核心,在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”,以提高生产效率和市场反应速度。
  PPG的做法是,在OEM的基础上,将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通,信息在这个闭环的供应链里得以快速流转,形成一条快速反应的供应链。PPG在建立之初,便致力于建立一个强大的IT网络平台,将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来,从采购到发货的所有流程,都可以通过系统看得一清二楚。
  PPG宣称,在其采购部门发出生产指令后,原料将在24小时内被送到加工厂,每家代工工厂会在96小时内批量加工,然后送到PPG等待打包发放。这种被称之为即时生产的模式,把PPG的生产周期从传统制造企业的90天节省到7天,这条供应链的最大好处就是只有7天的库存,节省了大量的库存资金的流转资金(注:PPG实际做到的库存周期约为45天)。
  从完整的商业模式上看,PPG颠覆了传统服装行业中以七匹狼为代表的代理制、以雅戈尔为代表的直营制和以美特斯邦威为代表的特许加盟制这三大渠道模式。在该商业模式中,最核心的优势是减少了中间商的环节,并通过IT技术控制住了上游供应商,打造出一条快速发展的供应链,下游是轻资产的无店铺的营销方式。

  (PPG的网络直销平台及产业链系统图)
  PPG整个公司没有任何形式的门店,也没有厂房和流水线,只有3个小仓库,员工不到500人,组织架构只有5个部门:市场部、呼叫中心、IT部、库房部门和财务部门,实现了低成本运作。
  ●在上游面料和生产环节
  PPG没有工厂和研发部门,PPG老板直接抓上游采购,所有的布料由他负责购买,向外包工厂下订单;
  ●质量控制环节
  PPG将上游供应商生产出来的产品的质量监督,外包给SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)执行。PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程;
  ●产品研发设计环节

  PPG宣称,PPG的产品设计理念源自国外经典的服装风格。而实际上,开发什么产品,完全是PPG李亮根据美国市场的一些经验,来确定具体生产什么样的产品;
  ●接受订单和处理订单环节
  PPG建立起260人的呼叫中心队伍,通过互联网和呼叫中心接收消费者的直接订单,实现直接销售;
  ●物流管理体系
  PPG在物流管理方面,也进行外包,如与“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作,以解决物流问题;
  ●PPG企业自己控制的核心环节
  PPG将产业链的两端,即生产和物流外包,而控制中间的运营环节,进行深耕。中间的这些核心运营环节,主要包括产品管理、供应链管理和品牌的打造,这三个环节的成败,决定着PPG商业模式的成败。而最终,PPG就是在产品管理方面首先出现大的纰漏,然后,又在供应链管理和品牌打造方面马失前蹄,最终败下阵来。
  (二)、PPG直销商业模式必须具备的核心竞争力
  我们知道,一个商业模式要获得成功,企业必须要有能力控制整条产业链或者通过控制产业链的关键环节来实现控制整条产业链,前者比如雅戈尔,后者比如美特斯邦威。
  采用轻资产运营的公司,不能将所有环节都做成轻,在该轻的地方轻,该重的地方就要重,这样,有了重的环节,才能利用重的环节去掌控轻的环节,并利用重的环节去控制整个产业链。

  否则,当企业的所有环节都是轻,那么,链条中各环节的的产业风险就会被放大。当资产的“轻”趋近于零,就失去了对产业链的控制力,链条上各环节的风险相加就趋近于无限大,而这种风险,最容易在产业链的末端环节显现出来。就象PPG的风险就出现在消费者对产品质量的抱怨环节一样。
  虽然PPG走的是轻公司的道路,但是,对于整条产业链的控制,是PPG必须要具备的核心能力。正如前文所述,PPG要实现控制整条产业链,必须要控制以下三个产业链的核心环节,通过控制这三个核心环节,最终实现对整条产业链的控制,这三点,就是PPG必须具备的核心竞争力。
  ●打造过硬的产品体系;
  ●打造品牌的战略壁垒;
  ●打造快速有效的供应链。
  那么,PPG的核心竞争力为什么是这三点呢?PPG又是如何在这些方面失误,从而陷入失败的结局呢?
  1、打造过硬的产品体系
  轻公司在生产和渠道方面轻了,但是,有三个最核心的问题确实轻不得的:产品、服务和营销。其中产品最为重要,它不单是吸引客户首次购买的鱼饵,更是决定客户是否愿意二次购买的关键。
  没有产品优势的服装品牌,有如空中楼阁;产品是服装品牌的基石,产品本身的差异化、产品线的宽度和产品所具有的独特风格,等等,都是产品的核心要素。
  当直销带给消费者的价格兴奋期开始疲惫的时候,下一步就是进入到产品质量的阶段。
  不管传统模式也好,直销模式也罢,服装毕竟主要还是体验消费。产品质量,始终是赢得市场的关键。PPG的商业模式虽然具有创新性,但归根到底还是卖衣服,产品质量是根本,在面料、色彩、款式、版型和做工等等方面,PPG与传统服装企业一样,马虎不得。
  同样采用虚拟经营的NIKE品牌,就紧紧把握住核心的研发和设计环节,创造出完全过硬的产品,从而拉动整个产业链条围着它转。
  在这一点上,PPG做出了一些成功的尝试。PPG李亮等人,都是从国外归国的海归派,借鉴美国职场人士的穿着推出的牛津纺衬衫,以其实在品质、洋派的概念和99元的价格,赢得了消费者的喜爱。
  但是,牛津纺衬衫之后,PPG的衬衫新品再难取得象牛津纺衬衫一样的佳绩,这就看出了PPG在产品体系打造方面的缺陷。
  PPG的本质是一家轻公司,在产品生产方面可以轻,但在产品方面却不能轻。遗憾的是,PPG不但在生产方面做轻了,在产品方面,也做轻了,这就是PPG失败的核心原因之一。
  消费者反应,PPG产品在质量上存在比较大的问题,网络上对PPG产品质量的指责主要表现在四个方面:一是PPG衬衫袖口短,下摆短,搭配西裤容易掉出来,有碍形象;二是产品颜色的不协调,李亮根据红、黄、绿等亮色裤子能占到美国10%销售量的情况,在中国也推出这些亮色裤子,却几乎无人问津;三是版型宽,领围尺码偏大,欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松;四是衬衫还有很多线头,显得质量都不过关。
  造成这些产品质量的原因,就是PPG轻产品的恶果。

  由于PPG轻产品,PPG从成立之初只有两个人负责产品采购,没有建立过硬的产品质量控制部门,缺失了对下游加工厂产品质量的控制,从OEM厂商开始,就埋下了质量的隐患;同样,PPG没有产品研发设计部门,没有产品经理,甚至没有一个产品需求调研部门,这样,整个企业的产品体系打造就仅凭个人主观臆断以及照抄国外邮购目录上的类似产品,这就造成了产品尺码、版型、颜色等方面的纰漏。
  而正是因为PPG在产品质量上的问题,以及PPG在2007年底的低价抛售库存,成为公众和媒体质疑PPG的导火索,最终将PPG推上绞索。
  在过硬的产品质量体系打造上,PPG的后来者VANCL(凡客诚品)就吸取了PPG的经验教训,成立了专门的产品部,产品部员工达到了50人,从选纱、织布、后整理直到服装加工,亲自挑选每一步的供应商,并在重大工序上由自己的员工驻厂监督完成,通过这样的严密监控,VANCL就避免了重蹈PPG的覆辙。
  2、打造品牌的竞争壁垒
  一个商业模式设计,如果没有战略控制手段的支持,就好象一艘航船的底部有一个漏洞,它会使船很快沉没。为了保证利润增长,企业在进行商业模式设计的时候,必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。这是一个大问题。建立战略控制手段的目的是,保护商业模式创新带来的利润流,使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。
  上海超限战营销策划机构一直认为,PPG的商业模式没有问题,但是,这种直销的轻公司模式,行业准入门槛很低,很容易被竞争对手所模仿,作为一个采用这种商业模式的企业来说,什么是竞争的壁垒,就成为公司能否长大的关键。
  服装是品牌消费,而不是物质消费。PPG管理层也深知这一点,也把品牌作为PPG商业模式的核心竞争壁垒来打造。这从PPG的原首席运营官黎勇劲的说法中可以看得出来:
“PPG的核心是做品牌。”
  “消费者买产品,品牌是很重要的,每个品牌都有自己的定位和形象,竞争对手要模仿我们的话也无法模仿我们的品牌形象。”
  黎勇劲一直在强调品牌对于PPG的重要性。黎勇劲反复强调,PPG并不是一个简单的纯电子商务网站,PPG是一个服装品牌,是一个直销方式的服装品牌。
  除了建立模式的竞争壁垒这个考虑之外,其实,PPG轻公司的商业模式,没有实体渠道和终端,这就势必造成PPG必须依靠广告来吸引消费者,一旦停止大规模广告投放,业绩就会大幅度滑坡。
  综合以上两个因素,PPG在2007年采取大规模广告轰炸的策略,就让人容易理解了。
  可以这样讲,PPG在将品牌作为商业模式的竞争壁垒这一点上,是正确的,也是引起其足够重视的。但是,在具体的品牌打造过程中,PPG却犯了急功近利的毛病,妄图在一两年之内打造出一个品牌出来,这样的行为,最终导致了PPG的资金危机。
     PPG在生产和渠道方面取“轻”,但在品牌宣传上,却很“重”,可以用铺天盖地、狂轰滥炸来形容。报纸、直邮杂志、电视、网络、户外媒介等多种形式的广告覆盖,让PPG投入了大量的广告费用。
  李亮承认,2007年,PPG的广告费达2.3亿人民币之多(相当于3000多万美金)。与疯狂上涨的广告费相反,PPG的销量增长显得并不成比例。据数据显示,PPG 2007年销售额只有6600万元,这点销售额用来打广告都不够。

      
  要维持广告费的大量投放,除了利用VC的融资以外,PPG还必须依靠销售回款来进一步投放广告。因为前文所讲的产品质量问题,使得PPG的回头客几乎没有,这样,PPG在投入巨额广告费之后,只吸引了一批首次试用者,并不能达成二次购买,如此,又使得PPG必须不断追加广告费用来吸引新的目标消费群,造成广告资金的大量浪费。
  一般来说,一个成熟的服装企业,其广告费仅占其销售额的5%到8%,如果超过20%,就算不正常了。而PPG2007年的广告费是其销售额的3倍多,PPG资金链吃紧,就理所当然了。
  大量的广告能带来知名度,但是并不能带来直接销售量。而且,建立和运营一个呼叫中心的成本很高,广告和呼叫中心的运营成本,都给PPG带来了资金压力。
  PPG之所以敢疯狂投广告,最重要的原因就是PPG从VC那里融到资了。从2006年开始到2008年,PPG号称经历了四次融资,实际到手共约3600万美元,如下图:

    
          (该图片来自于网易科技栏目)
  但这3600万美元,仍然不足以支付PPG2006年——2007年的广告费,于是就发生了PPG与广告公司、供应商对簿公堂的官司,使得PPG出现资金危机的信息为公众所知,并与产品质量问题、抛售库存问题一起,葬送了PPG。
  当然,PPG之所以会在2007年采取如上述那样的疯狂广告轰炸,还有一个更深层次的原因,那就是PPG创始人的急功近利和急于上市套现的战略规划,PPG制订了一个4年上市的计划,在这个计划中,2005年创办PPG,2006年融资,2007年进行品牌推广和营销,2008年实现上市套现。
  正是为了最终上市的目的,PPG才敢于大量投放超过销售额的广告费,才敢于不惜以产品质量为代价,操之过急,以短期行为的思维模式运作企业,为了上市而上市,而忘记了做一个企业所必须要的持久力、内功建设和基本功,最终导致PPG大厦的覆灭。
  由此可见,一个成功的商业模式,除了模式本身必须优秀之外,更重要的是,还必须要有一个务实的、实干的企业家,之外,还必须有长远持续运作的战略思维,不能仅仅以短期行为来运作企业。
  3、打造快速有效的供应链
  PPG采用轻公司的商业模式,这样的模式要求PPG必须建立一条快速反应、灵活有效的供应链。这主要有以下五个方面的原因:
  第一,从整个公司的运营链来讲,PPG没有工厂,没有实体销售门店,没有自建的物流系统,从而带来产品质量难以监控,消费者消费体验无法回传公司,企业得不到来自消费环节的信息反馈。另一方面,企业网页后台有大量的工作要做,对供应链管理水平要求很高,一旦供应链不能有效管理,经营的风险就涵盖了企业运营的各个方面,包括产品的设计、新产品的推出、原材料的采购、生产制造、产品的交付、退货和客户服务管理等供应链各个管理流程;
  第二,从上游环节来讲,外包行业的工厂一般会把自己1/4的产能给一个客户,这样,从开发新代工厂到面料采购、生产线调试、成品检验等等生产环节,就很容易出现问题;再加上由于PPG与供应商之间的合作关系比较松散,导致其难于控制供应商,后期更与供应商关系日趋紧张;
  第三,从物流环节来讲,PPG没有自己的物流系统,在送货时就无法对自己的货物进行详细检查,就容易出现产品质量有问题的产品送到了消费者手中;
  第四,从库存环节来看,由于PPG的代工厂的生产周期是45天,所以,PPG实际的库存周期就达到了45天,离PPG所宣称的7天有天壤之别;另外,新产品的引入由于没有消费者环节的信息反馈,容易导致库存;同时,产品尺码问题,也容易导致库存;所以,库存并不只是管理问题,而且也是一个生产问题, 这些都给PPG的供应链管理提供了障碍;
  第五,由于PPG没有实体店铺,消费者看不到实体产品,所以返货率高;完全依赖消费者通过网络和电话进行订购与消费后信息反馈,一旦出现退货换货难、消费投诉等问题,如果消费者难以通过电话解决,网络就成了惟一的出口。而网络的口碑效应比较难以控制,这就容易导致企业的风险很容易被加大。
  以上五个方面容易出现的问题,都必须要求PPG建立一条快速有效管理的供应链,从上游面料采购、生产质量监控、物流、库存、呼叫中心、消费投诉处理等各个环节,每一个环节都不能马虎,而要实现整个商业模式的有效运转,实现企业赢利,则取决于企业的供应链管控能力和流程运转能力。
  但是,虽然PPG号称其核心竞争力就体现在品牌和供应链管理,但是,充斥于网络的PPG各类负面消息佐证了这一点——它对自身的供应链条中的各环节的掌控并不成功。
  产品质量问题;供应商质量纠纷问题;货不对版问题;订货后却缺货的问题;送货和退换货迟缓问题;呼叫中心服务问题;拖欠广告费问题;抛售库存问题。。。。。。等等,这一系列的问题,都说明PPG的供应链管理是不成功的。这些问题越积越大,到了2007年底,随着PPG抛售库存事件的发生,这些定时炸弹一齐爆发出来,最终,使得PPG无法招架,到2008年底,PPG基本退出了公众的视线。
  (三)、对PPG案例的小结
  PPG的成功,是商业模式的成功;PPG的失败,是操作PPG商业模式的企业家的人的因素的失败,以及这些急功近利的企业操作手法的失败。
  PPG对于中国服装界来讲,其最大的意义在于为我们点燃了一个火种——创新的火种,商业模式创新的火种,它开拓了我们企业家的经营思维。
  而这种商业模式创新对于当今中国的市场环境,是具有巨大的冲击意义的。当今的中国商业环境,传统渠道走的是封锁路线,所谓的渠道为王、终端为王,其实质是渠道霸权和终端霸权,大超市、大商场、连锁卖场,拥有对市场的定价权、主导权和利润剥夺权,这种渠道霸权对于广大的中小企业来讲,是一个很难突破的瓶颈和利润吞噬机。
  PPG直销商业模式的第一个意义在于对传统的渠道霸权做出了突破,冲击了原有的传统渠道筑起的封锁堤坝,营造了一个新的、平衡的、更和谐的商业生态链。
PPG直销商业模式的第二个意义在于,它是在传统行业里的模式创新,这种创新的影响力就像连锁超市挑战了传统的百货商场,就象经济型酒店挑战了星级酒店,就象电视购物挑战了传统的电视广告那样,它预示着,商业模式的创新,不仅仅存在于新兴行业中,也存在于传统行业中。
  正因为有了这样的传统行业商业模式创新的突破,所以我们才有理由相信迈克尔波特所说的那句话:“没有不能赚钱的行业,只有赚不到钱的模式”。
  对于服装行业来说,同样如此。
 

六、总结
  前文分析了中国服装行业发展的前两个阶段,并分析了雅戈尔、七匹狼、李宁、美特斯邦威和PPG等五个服装行业案例。
  通过这些分析,我们发现,中国服装行业即将进入第三个发展阶段,即商业模式创新和整合产业链的阶段。
  根据国外服装行业曾经走过的道路,以及我国服装产业生命周期的分析,我们发现,中国服装行业将会经历三个阶段。第一个阶段是以大规模生产制造为主要特征的产品阶段;第二个阶段是以生产转移、制造萎缩、品牌与零售商居于强势地位的过渡阶段;第三个阶段则是以商业模式创新与快速反应为特征的模式创新阶段。
  中国服装行业现在正处于第二个阶段,并正在向第三个阶段迈进。在这个第三阶段,服装企业将会把主要的竞争焦点设置在高利润环节,并在这些环节构建起企业的核心竞争力。而在一些低利润甚至无利润的环节,企业不一定非要自己建设,但是,必须通过价值链关键环节的核心竞争力,对这些低利润环节进行掌控,使之能够与企业达成协同,并保持高效率。
  而要实现这样的经营目标,就必须事先在商业模式方面进行创新和先行一步,并通过整合产业链,实现高效运作。
  (一)、中国服装行业进入商业模式时代
  上海超限战营销策划机构认为:凡是第一的企业都有商业模式,凡有商业模式的企业都可能成为第一!
  对于服装行业来讲,消费需求已经发生结构性的变化,这是服装企业必须创新商业模式的根本原因。
  这种消费需求的变化,主要体现在:中国服装已经从产品需求阶段转变成品牌需求阶段,这个新阶段的消费特征是时尚化、个性化、品牌化和快速化,这就要求参与其中的服装企业,必须做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定产,紧跟消费结构的变化而改变和创新自己的模式。
  传统的加工型服装企业,获得的利润非常低,但一些对商业模式做出调整的企业,则取得了大的成功,并提升了企业的利润水平。
  那么,我们的服装企业该如何去创新商业模式呢?我们认为,这要分三种情况:
  第一种,是一些领导型服装企业,它们本身就具备比较完善的商业模式,而且实践证明,它们的商业模式是成功的。因此,它们的商业模式创新,应该是对原有模式的微调,其着力的方向应该主要集中在对已有核心竞争力的不断完善与强化方面,并在此基础上形成一条由企业自己掌控的高效运作、有力协同的产业链。
  就象美特斯邦威和七匹狼加强企业的信息系统、改善供应链管理和强化直营旗舰店终端的策略那样,在企业高效运转和零售服务方面加强核心控制力。同样,这方面的成功实践也包括雅戈尔所构建的垂直一体化的产业链,以及其在各个环节不断完善和强化竞争力的后续努力。
  第二种,是一些传统服装企业,它们并非领导型服装企业,还处于跟随和发展的阶段。对于这些企业来讲,则需要对商业模式进行比较大的调整和改变,但不是革命性的改变。只有通过这种较大的模式创新,这些企业才有可能真正实现对领导品牌的超越。其商业模式调整着力的方向应该在于建立企业自己的核心竞争力,企业应该根据消费结构的变化和利润结构的变化,在二到三个点形成核心竞争力,比如是在产品研发、品牌和渠道控制方面,形成控制力。
  这方面的案例,就象李宁在2001年以后所做出的改变那样,在公司治理结构、战略规划、品牌定位和供应链系统建设等方面,对企业的商业模式进行了比较大的创新和改变,从而最终使得李宁在近几年达到了辉煌。
  第三种,则是一些新兴企业和外贸转内销的企业。它们从现在才开始进入国内服装市场,已经失去了80-90年代依靠产品品类创新崛起的大好机会,同时,在企业本身一无品牌、二无渠道、三无团队、四无市场的情况下,要想在服装行业拥有一席之地或者说有机会赶超领导企业,它们就必须在商业模式方面做出革命性的创新。只有打破传统服装行业旧有的条条框框,另起炉灶,实现颠覆性创新,这些新企业才有机会生存和发展。
  这方面最成功的案例,当数PPG,它的商业模式变革核心是放弃传统行业的渠道中间环节和生产环节,走轻公司直营的道路,对传统服装行业进行了彻底的颠覆。虽然最终PPG失败了,但它所走出的对商业模式革命性创新的道路,为我们指明了创新的力度和方向。
  (二)、中国服装行业进入链时代
  在今天迅速变化的竞争环境里,制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切。作为制造商,必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程,看做一条供应链,并对整条供应链实施有效的管理。只有这样,才能使产品的成本降到最低,使产品的销售渠道畅通,并实现企业的良性循环。
  在激烈竞争的成熟市场,单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径,加入某个群体企业之中,这个群体可以是一个跨国企业,也可以是一个品牌组合链,“强强联手,与强共舞”,才是制胜之道。
  产业链管理的思想是“一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连在一起,以期实现市场机会的共同愿景”。而产品的品质、运作的是否高效与毛利的高低则取决于企业的供应链管理和流程控制的能力。
  同样,中国服装品牌个体与个体之间的竞争,已经转变为产业链与产业链之间的竞争,服装企业自己的供应链与别的企业供应链之间的对接与协同将变得更加重要。中国服装行业已经进入链时代。
  这就象美特斯邦威周成建所说的那样:“未来服装业的竞争,将是整个供应链的竞争。”
  这种链时代的竞争,主要体现在三个方面:
  第一个方面,是核心竞争力的互相补充与优化。
  要构建强大的供应链,意味着专业与分工,每一个加入其中的成员都必须是最优质的战略协作伙伴,而这种最优质,就意味着你必须在你的领域内,具有独特的优势、核心竞争力和把控能力。只有这种“优+优”的体系组合,方才能够使得供应链是强大的。
  为了建立在供应链核心环节的竞争力,美特斯邦威投巨资建立了涵盖上游原料商、生产商、下游零售商的信息系统;建立了物流中心;投巨资打造自己的直营终端系统;还始终着力建设自己的品牌;除此之外,美特斯邦威还将生产和特许体系外包,并选取最优质的伙伴加入其中。这一系列的努力,都是为了强化自己的核心竞争力,首先使得自己成为专业与分工的最优,然后,再通过这种最优,去充当整条供应链的链主的地位,之后再去遴选其他最优的合作伙伴,通过这样一个过程,最终实现打造和控制一条优质供应链的战略目标。
  第二个方面,是快速反应。
  当今消费需求结构的一个重大变化是:他们总是希望在尽可能短的时间里,拥有更为丰富的选择。有了这样的消费结构的变化,就要求服装企业必须对供应链体系的效率进行大规模的提升。
  在这方面,做得最为极致的是ZARA和HM。在中国,很多的服装企业都在做努力,美特斯邦威经过三次信息系统的建设,将完成一个完整订单处理的时间由15天缩短到2~3天,将存货周转次数由1.05次上升到7次,实现了大幅度的快速运作;李宁公司则从2005年之后也致力于打造灵敏型供应链,李宁在广州、北京、上海和武汉建立了四个物流配送中心,并在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统,这些措施使得李宁的平均库存天数从2003年的160天缩短为70天,实现了部分的快速反应。
  第三个方面,是各合作合伙的高效协同。
  在一个理想的供应链协同网络中,供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息,紧密协作,向着共同的目标发展。要实现这样的高效协同,一是需要品牌商对供应商的持续控制与管理;二是品牌商需要主动控制供应链的某些核心环节,并将企业本身成功的运作系统和经验复制到这些环节中,三是品牌商与各合作伙伴需要建立共同的协同规划并有效执行之。
  李宁对采购产品的合理分类,对供应商的关系类型界定与管理制度和持续考评,就是对供应商的管理;七匹狼将以前注重分销的ERP系统改造为新的涵盖外协工厂的ERP系统(企业资源管理系统),并对下游500家左右核心加盟店的POS系统的安装,其目的都是为了控制供应链的核心环节,最终实现与各合作伙伴的高效协同作战。





 

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