整合既有优势资源,创造大单品
 
        --- 上海超限战策划机构总经理 《大单品品牌》作者 沈志勇


当下,很多企业主常常感叹,创造一个大单品,实在太难了!

其实,在感叹困难的同时,是企业普遍存在两个认知上的误区:

第一个误区,是长于外学,短于内视,即很多企业在开发大单品的时候,眼光总是往外看、往竞争对手看,没有往企业自身看。

第二个误区,是对大单品的理解和把握问题。很多时候,即使面对自身众多的既有优势和资源,企业也不知道哪些可以做成大单品?什么样的产品才是大单品?

其实,一般来说,一个企业通过多年发展之后,不管其规模的大小,都会形成一定的优势,积累一定的资源。这种优势和资源,也许是技术,也许是产品,也许是原料……

在这些既有优势和资源中,蕴含着整合出全新大单品的可能。

1、聚焦经营主线,创造出大单品。

有一些企业,或者因为战略定位不清晰的问题,或者因为经营意识欠缺的问题,或者因为单纯采取模仿和跟随策略的问题,或者市场上需要什么就不断推出什么的问题,最终导致企业产品一大堆,动辄三五百个单品。但企业所有的经营、产品线梳理和营销投入,都没有聚焦到一条主线上,导致产品线群龙无首,资源极大浪费。

超限战策划机构服务的莱姿化妆品,就是其中的一个。莱姿公司经营了十年,拥有300多个单品,发展了三大概念产品线。但是,发展到后来,公司发现虽然产品多,其中也不乏卖得好的产品,不过,莱姿的定位是什么,公司的经营主线是什么,能够在区域市场占据稳固市场地位的大单品是什么,却说不清楚。

于是,超限战通过市场摸底,最终从莱姿300多个单品中,挖掘出“竹盐极品美白”这个产品,作为公司的大单品,莱姿公司由此不但拥有了大单品,还有了“矿物美白”的经营主线。

2、将已有明星产品,打造成大单品。

有一些企业,在其产品线中,本身就已经有一些明星产品、销量大的产品和热销产品。但是,并不是所有明星产品和热销产品,都适合于做大单品。

对于此类企业,我们主张将其中的符合公司定位的、大众性而非小众的、处于主流价格带的、优势更为明显的明星产品,发展确定为大单品。

3、将那些能够迅速自然动销的产品,打造成大单品。

在企业众多产品线中,有些产品销量不错,而且是自然动销。很多企业对这类产品,往往仅仅把它当作现金流产品,没有重视到把它作为大单品来打造。

我们知道,完全依赖广告和人力推销而产生销售的产品,即使销量再好,也并一定代表这个产品具有强大的竞争优势。而那些没有依靠任何资源投入,在货架上就能够顺利自然动销,并且销量不错的产品,那一定是具有竞争优势的产品。这种产品如果符合公司定位,并且又处于主流价格带之内的话,是非常适合做大单品的。

超限战为莱姿选择的“竹盐极品美白”产品,很大的原因就是它自然动销能力强。

4、将那些代表原料优势的产品,打造成大单品。

在有些行业中,比如:矿业、资源行业、地板行业、牛奶行业、白酒行业、铁皮石斛行业,上游的原料生产企业少,资源的垄断性强,资源的稀缺性高。在这样的行业,那些采取整合产业链上游原料环节、掌握原料环节的控制权的企业将在下游的产品营销中,占据极大成本优势。

将这些能够代表企业原料成本优势和掌控优势的产品,打造成大单品,将形成没有竞争的最佳格局。

超限战打造的“渔禾岛即食紫菜”,就属此类。

5、通过梳理、删减产品线,聚焦打造大单品。

很多时候,有些企业有产品,而且有很多的产品,产品线非常丰富。但是,这些产品线群龙无首。比较极端的例子,就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司,就有800多个品种。尽管品种很多,但却没有形成一个强势的战略大单品。这就好比一个球队,却没有球星,它是没有战斗力的。

还有一种情况,那就是有些企业产品线很丰富,公司整体销量也不错,企业上了规模,产品类别横跨好几个行业或者好几个品类,但是,却没有哪一类产品在各自品类中,拥有强势的、名列前茅的品类地位。我们把这种类型叫做“只有规模,而没有品类地位 比如奇瑞汽车,在其发展初期,只注重规模和数量的扩张,不断丰富自己的产品线,造成虽然规模大了,但是却没有拳头品类的事实。

一个球队没有行业座次,一个品牌没有强势的品类地位,一个大单品没有在细分市场取得更大的份额,都不算是成功的。

这几种类型的企业,都需要通过梳理产品线、删减产品线,从中挑出可以打造成大单品的产品作为主推。而形成品类的强势支配地位,则是该大单品的最终目标。



 

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