泰昌足浴盆:定位创新大单品突破
 
        --- 上海超限战咨询公司总经理 沈志勇


企业碰到的问题
2008年底,泰昌王总的到来,给我们带来三大难题:
其一,产品线杂乱,没有清晰的定位:当时泰昌经营着足浴盆、按摩椅、按摩靠垫、按摩床等几大品类数十款产品,公司经营方向也不够聚焦,足浴盆和按摩床齐头并进,没有主次之分。
其二,品牌定位不准。当时泰昌足浴盆基本定位是“气血养生机”,接近于医疗器械。产品卖点多、散、乱,没有一条主线。仅其卖点就有“恒温足浴”、“自动加热”、“震动按摩”、“冲浪按摩”、“臭氧杀菌”、“红外磁疗”等数十个,让消费者不知所云。
其三,批发渠道绑架企业,导致畸形繁荣:泰昌以前采取“一地多批、放任竞争”的渠道策略,取得了8000万的年销售额。但是,一地多批发,恶性竞争,扰乱了市场价格体系;部分区域价格杀到最底,零售终端做不起来,批发透支了市场潜力。批发商不断逆向要利润,企业可能陷入“昙花一现”的结局。
 

行业机会洞察
市场洞察,是超限战策划机构展开客户服务的第一步。通过市场诊断和企业诊断,我们敏锐地感觉到,2009年的足浴盆市场,将出现一个需求大爆发的机会。如果有企业能够准确把握行业爆发的节点,强力推广和营销,将一举奠定行业领袖地位。
就足浴盆行业而言,判断行业即将爆发,有三个理由:
第一,当时的足浴盆市场一直在高速成长。自2003年以来,在没有品牌对市场做大力度宣传教育的情况下,足浴盆市场连续五年都以30%的年均自然增长率一路狂飙。泰昌足浴盆五年来,更以年均50%的速度增长,并已连续五年供不应求。
第二,足浴盆已经完成30%的意见领袖培育过程,经销渠道一致看好。一些地区的消费者对足浴盆的功能及健康作用已经耳熟能详,启动足浴盆市场无须太多的市场教育。经销商也向我们反馈,市场已到临界点,只待点燃。
第三,巨大的足浴盆市场,没有领导品牌。据统计,全国市场上销售的足浴盆品牌超过30个,但是,整个行业处于特别初级的产品竞争阶段,在市场上能让消费者叫得出名字的品牌不多。行业缺乏领导品牌,甚至缺乏真正的品牌。谁第一个振臂一呼,必将天下响应。在第一品牌、第二品牌还未定的足浴盆市场,谁都有可能成为第一。
综合上述,我们判断,这个以年均30%的自然增长率快速增长,消费意识和消费习惯又日渐成熟,拥有巨大的市场空白又缺乏领导品牌的足浴盆市场,在2009年即将井喷。
基于此判断,上海超限战策划机构为泰昌公司制定了“聚焦足浴盆市场,淡化按摩床和按摩椅,抢占足浴盆第一品牌先机”的总策略。
2009年之争,其实是机会抢先之争,是未来领导者之争。
 

定位创新
有了引爆行业的战略规划,接下来,就是该如何引爆了?我们洞察到,足浴盆行业的本质,是一种低关心度、低重复购买率的非生活必需品。要想把这个市场引爆和做长久,仅仅依靠卖足浴盆的功能,为卖产品而卖产品,是不可能奏效的。
我们必须让足浴盆从非必需变为必需品。我们提出的解决方案,是对足浴盆重新定位,为泰昌重新寻找一个不同于以往足浴盆定位的新市场。
这个新市场,就是“孝心礼品”市场。
首先,足浴盆产品有保健功能,适合做“孝心礼品”。
足浴盆有“暖脚、活血、助睡”的保健功能,特别适合中老年人。足浴盆的购买者多为儿女,购买的动机一般是儿女为了孝顺父母而购买。
随着老龄化社会的来临,孝敬父母的问题,就越来越成为一个普遍性的社会问题,足浴盆行业就当仁不让地成为老年保健的最佳产业之一。
其次,“足浴盆孝心礼品”可以部分替代保健礼品。从前,送父母的礼品市场,很多时候都被保健品所占据。如果将足浴盆定位于“孝心礼品”,正好可以取代以前保健品的“孝心礼品”的地位。
随着国家近几年对保健品市场的监管与严打,保健品市场已经每况愈下。此时,有保健效果的足浴盆适时而起,可以顺利取代原来保健品的“孝心礼品”的地位。而且,与保健品动辄几百上千的价格相比,足浴盆产品三五百元的价位,更加适合大众消费。
第三, “孝心礼品”市场,拥有庞大的消费容量基础。
这种定位,击中了中国数量庞大的离家在外消费人群的内心情感的需要。当今中国,人口流动范围之深之广,古今中外罕见。数量接近几亿人的流动大军,长年离家在外拼搏与打工,不能长伴父母身边;即使是户口原本就在城市的年轻人,与父母住在一起的几率也不是很高。
于是,每逢春节,儿女们带点礼品回家看望父母,就成为一大景观。而足浴盆这种产品,“洗脚”,天然地与中国的孝文化有关联,足浴盆主打“孝心礼品”定位,可谓顺理成章。
 

聚焦大单品
原来的足浴盆行业,产品同质化,市面上的足浴盆也只是在功能、外型上大同小异,是一个以价格竞争为主要手段的行业。
我们提出了“三个聚焦”的解决方案:
“聚焦新市场”:在定位创新方面,把足浴盆由简单的洗脚盆,由同质化的卖产品功能,全新定位成 “孝心礼品”。这一重新定位,针对于行业原来的仅仅卖产品功能而言,其实就是创造出了一个“孝心礼品”的新品类。
“聚焦金泰昌”: 泰昌渠道方面的最大问题是批发绑架企业。但是,批发又是泰昌原有销量的最大来源,批发损,则泰昌损。如何既规范渠道,又能保住批发市场的原有销量?这是一个问题。
我们为泰昌提出了“分品牌,分渠道”的策略。以泰昌为母品牌,并由此分化出“金泰昌”和“红泰昌”两个子品牌。金泰昌用于终端渠道销售,走中高端路线,并以金泰昌为形象品牌;红泰昌用于批发业务,走中低端路线,老渠道中以批发为主营业务的经销商全部做红泰昌。红泰昌不做品牌推广,以高性价比制胜市场。
“聚焦大单品”:制定好“金泰昌、红泰昌”的“分品牌,分渠道”模式后,下一步,就是提价。足浴盆行业竞争对手的普遍价位区间是199-399元,我们将金泰昌的价格区间提高到399—899元,以 399-699元作为金泰昌的主力价位段。
我们建议金泰昌在538-699元的主流中高价位带上,投放了两款产品,以对核心价格带进行聚焦。把金泰昌足浴盆1016(599元)和1017(699元)作为两款主销机型,并以1017作为战略单品进行长期培育。
2011年,当泰昌已经成为行业绝对第一,1016和1017两款主销机型已经占据40%的销量占比的时候,为了抢夺那些仍然存活在300元以下区间的竞争对手的市场份额(这个区间规模还很大),我们建议金泰昌在1016、1017之下的299-499元主流中价位段,又开发了3023、3025两款产品。最终,它们既从中低价位上保护了1016、1017,又抢占了竞争对手的大量份额。
 

塑造大单品静销力
孝是亲情、是回报、是感恩。泰昌就是孝心的象征。如果泰昌是一个人,他应该是这样的人:他懂得责任、回报和感恩,他是一个孝敬父母的人;他心里拥有深厚的亲情,他知道用送健康的方式回报父母。
小时候,父母为儿女洗过无数次脚,但是,我们做儿女的,为父母洗过一次脚吗?如果能为父母洗一次脚,就能代表无数儿女内心深处对父母的孝和爱。
不过,中国人对爱的表达,是含蓄和委婉的,很多儿女想亲自为父母洗一次脚,但却碍于羞涩,心里想,却从未洗过。这也是众多儿女内心深处的一个遗憾和歉疚。
“洗脚”的内涵如此丰富,我们何不以“洗脚”作为品牌口号的主体呢?既能表达父母和儿女之间双重的情感,又能与足浴盆拉上关系。
“为天下父母洗脚”,这句品牌口号,喷薄而出。
泰昌品牌口号就这样确定了下来。在古色古香的主画面中,严顺开老先生端坐在椅子上,正在用泰昌足浴盆洗脚。从此,为父母洗脚成为了泰昌的品牌符号。

 

 
泰昌影视广告片也取得了市场的强烈反响,广告片的画面非常单纯:小时候,父亲(年轻时的严顺开)为儿子洗脚,儿子天真地看着他;后来,父亲老了,一拐一拐地提着旧暖水壶,然后倒水洗脚,显得很落寞;这时,成年后的儿子拎着泰昌足浴盆回家了,儿子开始用泰昌足浴盆为父亲洗脚,挽起了父亲的裤脚,洗完后又用毛巾为父亲擦脚,父亲露出了又喜又感动的笑脸……”
旁白是这样的:
“小时候,父母为你洗过无数次脚
你,是否为父母洗过一次
金泰昌足浴盆
为你关爱父母的脚

不管你身在何处
金泰昌
让你的爱,长伴父母身边

金泰昌养生足浴盆
为天下父母洗脚
上海泰昌”。
这条广告片和广告语,在央视一套黄金时段和央视购物播出后,获得了巨大成功。很多消费者都反映,看了这条片子,第二天就去商场买了一台泰昌足浴盆送给父母。

 

 
有一些足浴盆的同行企业看到后评论说,“为天下父母洗脚”这句广告语,可以和王老吉的广告语“怕上火,喝王老吉”相媲美……

 


 

大单品突破模式的三个阶段
1、2009年,“天上打广告争行业第一,地上招商铺终端”
2009年,泰昌在央视投入广告,抢占行业第一品牌的先机。并仅以不到2500万的代价,实现了销售额从8000万到4亿的提升,使泰昌养生足浴盆品牌形象在最短时间内进入消费者心灵的最深处。实现了最初制定的“抢占行业第一”的目标。到2009财年结束,泰昌销售额已经是第二品牌的2倍多,拉开了与后来品牌的距离。
渠道层面,金泰昌在渠道结构上打破以前的省代或双省代的格局,采用地市代理制。在批发向终端转型的过程中,老渠道如何调整,是一个涉及到方方面面的难题。我们为之制定了“批发和代理分开”、“终端为王”、“扶持与规范相结合”等系列政策,并大力展开招商行动,覆盖众多空白市场。
一年当中,金泰昌经销商数量达到了数百个,终端过千。
2、2010年,“品牌诉求行业领导者,渠道变阵挺进苏宁国美”
2010年,足浴盆市场对手骤然增多,竞争陷入胶着。当市场陷入胶着的时候,我们提出抢占市场制高点的策略。
首先,当泰昌的行业第一还没有绝对优势的时候,抢先占领领导者的地位,就能把其他对手甩在后面。我们提出“足浴盆行业领跑者”的口号,并将代言人换为郭冬临,再次展开央视传播。
其次,率先发起渠道模式变阵。保健按摩经销商实力弱小,经营能力不足,限制了行业市场容量的进一步扩大;足浴盆从前的那种以商场为主的单一终端类型,也限制了市场容量的扩大。为此,我们建议泰昌圈地小家电经销商和3C大终端,将足浴盆由小众市场向大众市场转变。

   

   

   


3、2011-2012年,“占领299-499元价格带,渠道再变阵挺进大卖场”
足浴盆市场从2011年开始,价位有向下的趋势,竞争对手在300元以下的价位段,对金泰昌造成了影响。我们建议金泰昌产品下延,推出适合卖场的3023、3025两款产品,主攻299-499元价格带,以“第一品牌+中低价位”模式发动行业洗牌。
同时,强力挺进KA和电商,进入家乐福、麦德龙等大卖场,并进入国美。一年下来,3025卖得相当不错,已经成为了卖场里的主销品项,极大地挤占了竞争对手的市场份额。超限战策划还通过KA渠道支持政策的制定和大力挺进KA、以及KA营销服务体系的建立,帮助泰昌足浴盆实现了终端数量翻2番,3C终端、KA卖场全面铺开。
截止到2012年,泰昌完成了近10个亿的销售额,占有行业份额超过40%,成为绝对第一。超限战机构服务泰昌公司四年,实现了业绩增长10倍以上。

 

 

 

 

 


 

构建大单品营销管理体系
泰昌公司在2009年之前,还是一个生产型的企业,几乎没有销售业务员,只有几个销售内勤。
通过4年的合作,我们帮助泰昌初步建立起了超过40人的销售团队,并围绕3C终端、KA卖场,改变渠道和终端授权的模式,设定大型连锁KA的对接模式,调整现行的价格体系和管理支持政策,扩大团队人数并使之从业务员向服务转型,搭建起能够操作3C终端、KA卖场的营销管理服务体系。这个体系,对于泰昌的长期可持续发展,具有重大的、长远的意义。
让我们自豪的,不仅是泰昌每一年销售额的快速提升,更让我们自豪的,是我们帮助泰昌公司实现了从一家完全生产型、批发型的企业,转型成为一家品牌型、终端型的现代化领导企业!
 

客户评价
上海泰昌健康科技股份有限公司 董事长 总裁 王昌华:
“超限战机构2009年对泰昌足浴盆的策划,其成功有三点。第一点,超限战想出的泰昌广告语让我很震撼!第二点,广告片又抓住了天下儿女的两点,一是很多儿女想为父母洗一次脚,却从来没洗过,广告片勾起了他们的冲动;二是现在不在父母身边的儿女要比在父母身边的儿女要多,广告片让这些儿女感同身受!第三点,金、红泰昌分开的策略,确实是一个高明之举!”
“超限战机构和泰昌,确实很有缘分,我们合作了四年,我们对超限战的总体评价是,震撼并且实效。合作第一年,超限战帮助泰昌取得了销量第一;第二年,超限战帮助泰昌取得了行业领导品牌的认知,并拉开了与第二名之间的距离;第三年,超限战帮助泰昌进行了行业洗牌,并建立了营销体系;第四年,超限战帮助泰昌巩固了行业地位,并重塑了商业模式。”





 

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