从H&M单店日售200万看中国服装六大趋势
 
        --- 上海超限战策划 沈志勇


趋势一:中国服装将与国际巨头直接竞争

2月24日,西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的Zara时装品牌专卖店开张,ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元,相当于80个中国服装品牌日销售额的总和;

4月12日,另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业,据H&M宣称,其单店营业额单日最高已经达到200万元,相当于200个中国服装品牌日销售额的总和;

据了解,H&M的沪上第二店将出现在正大广场,同时,ZARA也在正大广场店开出其在中国的第三家零售店,C&A将在今年上半年在上海开出4家专卖店。

这一系列的国际服装巨头落户中国,标志着中国服装业,即将进入与国际巨头的直接较量中。2004年12月,中国零售分销业门户大开,外资进入不再受地域、股权、数量的限制。2006年3月,商务部又将部分外商投资企业分销权的审核下放到地方省级商务主管部门。审批流程的进一步简化,导致申请数量出现井喷现象。

随着国际平价时装的竞相入沪圈地,笔者认为,过去几年,中国主要引进的是外资大卖场,但今后将有越来越多的中高端专卖店出现在上海,为此,上海以至中国的外资分销企业将面临新一轮的"井喷"。

趋势二:掀起"平民化时尚"的盖头来


时尚就代表着高价吗?

普通平民就不能享受时尚吗?

并不一定。一直以来,市场上卖得最好服装,都是价廉物美的服装。这是市场消费的主流。

产品只有是针对大众的产品,才能形成最大的市场规模。这里的大众化包括产品的大众化,即采用市场上代表性、流行的、具有时尚性的产品样式;价格的大众化,即价格能为普通大众所接受;销售渠道的大众化,即在普通大众经常购物的渠道进行销售。

中国绝大部分的消费者,都还处在基本的生活必需品的消费中,对于服装,对于很多人来说,如果能够花更少的钱,买到市场上的流行货,那自然是最好不过的了。

能够花钱买高档的时尚服装的人,在国内来说,毕竟是少数,不是主流。

虽然,时尚能够赋予服装以附加值,时尚的服装也有理由提价,一些时尚服装价格比较高,这也无可厚非。不过,价格高的时尚服装,自然消费人群就大大缩小。

反过来,一个企业要想最大限度地扩大销售规模,价格就是第一个衡量标准。要么做阳春白雪,其结果必然是销量有限;要么做下里巴人,其结果则可能实现大规模销售。

而对于大部分国内服装企业来讲,要走高档路线,一缺品牌运作能力,二缺真正意义上的时尚创新,走高档路线往往处处掣肘。

如果要走平民化路线,为了让平民化路线更有吸引力,为产品增加一些时尚的元素,让自己的产品既时尚又平价,那当然是最佳选择。

而且,这样的时尚,正如后文所述,并不一定非要企业全部由自己进行创造和设计,一些不具备这种实力的企业,采取"借时尚"的方式,也是可以达成时尚的目标的。这样,为了时尚而增加的成本,相对来说就不会太高。

所以,追随主流的趋势,做大众化的时尚产品,完全可以成为服装的一种发展模式,值得很多的国内企业效仿。

君不见,"超级女声"的火遍大江南北,预示着中国平民英雄的力量;"网络红人"、"博客"的流行,展现着中国普通人的表达自我的欲望;"百家讲坛"学者走向民间,更是标志着中国普通消费者的力量的强大......

这是一个"草根文化"流行的时代,这是一个"平民英雄"的时代,这就意味着中国服装的"平民时尚"的时代才是社会的主流。

近20年来,随着中国社会的经济进步,服装已经从耐用消费品转变为时尚的快速消费品,服装的销售周期很短,流行周期越来越短,一般只有3-4个月。
服装流行周期的缩短,必然导致价格平民化的产品更容易销售,价格高昂的服装则容易库存,由此可见,服装平民化已是行业的大势所趋。

趋势三:中国服装进入品牌循环期,面临大规模洗牌

首先,我们要说明的是,前文所述的H&M等品牌的低价时尚路线,并不是中国大部分服装企业的那种纯粹以价格来竞争的低价路线。

H&M等品牌迎合的是消费群"优质低价"的消费心理,迎合的是"花少钱买品牌货"的心理,它是建立在品牌和时尚的附加值之上的低价。这是中国绝大部分消费人群的消费心理。

中国还有一部分人的消费心理则是消费的升级换代。

据对代表高档、中高档服装消费的大型零售商业统计显示,近两年的服装销售单价一直呈上升趋势。城市消费都在向高一层次消费模式挺进,以产品现货交易为核心的批发市场已现颓势。这种上升趋势是中国部分已经步入小康或富裕阶段的消费人群的消费趋势。

目前各级服装市场均呈现品牌更迭加速、新品牌层出不穷、营销模式分化、注重渠道建设终端管理等态势。由此可以判断,新一轮"洗牌"已开始,服装市场已进入新的品牌循环期。

中国服装市场另一个突出特点是,外贸增长方式正在转变。目前世界各服装出口竞争国的外贸加工价格都已经相当透明,加上中国服装生产受到人力、土地、能源等因素影响,加工成本一再升高,继续走单纯贴牌加工路线的利润空间越来越小。种种迹象表明,未来的中国服装市场新一轮"洗牌"时代已经到来,市场细分也将随行而至。

通过以上分析,我们可以断定,不管是追求"花少钱买时尚品牌货",还是"花多一点钱消费升级",甚至"外贸的转型",等等,它们都是朝着做品牌的方向前进的,可见,服装行业的品牌塑造和洗牌,已是大势所趋、刻不容缓。

 

趋势四:"高速度、小批量、多款式"

通过改变时尚速度,加快时尚消费与淘汰的速度,打破时尚流行定律,创造流行没有淡旺季,突破传统品牌的区域优势与运作规律,始终保持旺盛的销售态势,这是现代时装行业的发展趋势所在。

1、高速度--紧随"时尚"的脉动

时尚最大的特点就是多变,一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法,而时装最动人处正是紧随时尚。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内,服装企业要与顾客追求时尚的心态保持同步,能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号,以此来打动顾客。

2、小批量--"饥饿"疗法的实施

与其他服装零售商相比,时装企业每一款服装的生产数量都要非常小,这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的,就越能激发人的购买欲望。

小批量供应和预示供货紧张的做法,也能够刺激和提高顾客访问店铺的频率

3、多款式--让审美不再"疲劳"
 
不讲求每种款式生产更多的数量,而是注重款式的多样性,这是时装品牌取胜的法宝之一。每年需生产的服装款式要多,能在流行时装上提供更多的选择。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择,就能造就品牌对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对品牌的偏好与忠诚度。

 

趋势五:模仿也是创新

服装新的趋势认为,经营服装根本没有必要寻求创新设计,因为几乎所有的时装公司每年每季都会公布不计其数的新款服装。我们只要抄袭、抄袭、再抄袭,但要动脑筋地抄袭。

设计师的任务不是创造,而是在艺术指导决策层的指导下组合现成的成品。
那么在每季公布的众多款型中,如何选择、选择什么呢?

ZARA的艺术总监和他领导的设计师团队的主要工作,就是每时每刻,把信息从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部,这些信息指导产品定位于顾客所需。

他们经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势,从中汲取顶级设计师的智慧和理念,然后加以模仿制造。

设计师与门店经理在同一间办公室工作,并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息,来自第一线的信息可迅速反馈到设计者和生产者那里,从而在最短时间内调整产品细节和生产流程。 时尚是一种需要注入灵魂的创造,可同时它不应是大众可望而不可及的东西。但不管怎样,对于时尚管理界来说,Zara的确领导了一场大众时尚革命。

 

趋势六:打造快速反应供应链

著名经济学家郎咸平曾指出:"2000年后成功的企业,成功不是靠创新,而是靠快速反应。"其中不难看出,对市场的"快速反应能力"将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。

而对于以"时效性"著称的服装业界,"流行性"和"季节性"构成了服装商品的显著特征,服装企业要做到"信息反馈高效、市场反应灵敏",才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。

因此,如何突破传统经营模式的壁垒,将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机协调,建立起高效而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源,实现"以销定产、以产定购"的快速反应机制将是我国服装企业在发展过程中需要面对的严峻课题。

目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段,"快速反应能力"根本无从谈起。由于缺乏适时的信息化管理手段,企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态,很难对各专卖店、代销商场做到准确配货,也很难进行销售预测与分析。

传统的分销体系基本上都采用手工作业,需要几天时间才能做出一张基础表格,更不用说总报表,企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策

ZARA的出现,打破了传统服饰品牌运营之道,其核心价值在于"速度"! 在2003年的时候,ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于,该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路,有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。

ZARA在品牌创建之初也曾面临过无法提升速度的难题,只能依照传统方式"按部就班"的发展,虽有野心,但无用武之地。

在找到"现行方式不能打破就不能产生更高效益"的瓶颈后,ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂,并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库,完全自制自销,虽然生产成本比外包生产提高15%至20%,但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本,因此可以维持稳定的10%利润。

当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时,为了解决同样的问题,并减少固定资产的投入,他们采取了参股的方式,与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系,而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

当然,我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链,但中国拥有众多的纺织服装生产企业,完全可以通过多种方式得到相同的结果。

同时,以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式,不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起,形成"合力"效应;另一方面,也使品牌企业可以参与到生产的管理上,更加有利于全流程的统筹规划,打破"效率堵塞"的瓶颈。





 

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