喜钓郎钓具:品类细分大单品突破
 
        --- 上海超限战咨询公司总经理 沈志勇


 

企业碰到的问题

 
威海喜钓郎钓具有限公司,是一家主要生产钓竿的企业。
1、产品线品类单一
渔具行业拥有40多个产品品类,4000多个产品品项,除了鱼竿、轮、饵、线、漂之外,其他产品诸如鱼钩、太空豆、铅皮等产品品类大多单值很低。
一直以来,喜钓郎只专门做鱼竿。只做鱼竿,有它的弊端:
其一,鱼竿是渔具所有品类中最耐用、购买频次最低的类别,产品更新换代较慢。
其二,由于消费者一站式购物的消费特征,作为直接面对消费者的渔具终端,更希望从一家或几家企业去整合全线产品,而不是希望从无数多家企业去整合产品。
2、 产品品项太多,仅钓竿就有75款
75款钓竿,每款钓竿又根据长度的不同,可能分出4-5个款式。这样下来,喜钓郎的产品型号达到300个之多。
喜钓郎以前的新产品开发、新品定价非常随意,结果导致产品要么不适合客户需要,要么价格太高,导致库存太大,现金流形势严峻。现金流一吃紧,又反过来导致新品开发备货紧张。
3、 产品价格定位偏高,与产品品质不符,性价比低
产品品质上:技术没有跟上行业步伐,落后于行业,钓竿头重脚轻,前两节易断,钓性偏软。
价位上:部分品项价格太高;缺乏中低价位的台钓杆;100-200元的溪流杆的量不够大;台钓竿拳头产品的性价比也未做到极致。
性价比低,导致了终端产品走货慢,比如:大客户订货10万元产品,要卖2年。客户主动进货次数占到全部进货的比例过低,只在5-10%左右,导致销售团队不得不亲自上门推销,人员成本急剧增加。
4、“全国直销”渠道模式的高成本、低产出
在渠道运作方面,采取“展会+ 一级渠道”的模式:其一,依靠展会和招商会招募一个县一个渔具店终端,并回笼资金;其二,只有终端,没有经销商。
企业实力又做不到设立办事处进行区域营销和维护,所以只能选择类似“全国直销”的方式,直接管理、维护和支持1000多个渔具店。这就导致:
第一,业务团队高负荷运作,流失率很高。
第二,由于缺乏帮助终端出货的有效支持,终端一旦形成库存,就会导致终端流失。企业每年都要不断开发新的终端——又不断流失——再不断开发,陷入恶性循环。
第三,渠道运作成本居高不下。
第四,企业耗费高额人力成本换来的终端,其单店销量产出极低,年销售额2万以下的终端占了大多数。
 

品类细分突破

 
1、拓宽产品线:从鱼竿专家到全品类渔具
为了满足终端一站式经营需求,为了满足企业增加盈利点的需求,为了改变产品线单一的弊端,我们建议客户进行产品多元化延伸。
首先,企业仍然以鱼竿作为主打品类,并作为代表品牌的形象产品品类,且鱼竿由自己工厂亲自生产,以保证品质。
其次,延伸出钩、线、漂、轮等等其他渔具产品。同时,还将产品触角延伸至与钓鱼相关的其他户外产品,比如:钓鱼用速干衣、眼镜、帐篷、帽子……
2、细分品类——聚焦台钓竿
喜钓郎相对比较强的地方,在于有品质好、性能稳定的鱼竿。不过,喜钓郎鱼竿产品线缺少规划,没有主打产品和主打品类,导致鱼竿的生产和品质优势不能充分地发挥出来。我们提出的策略是:
首先,喜钓郎的品类聚焦,以钓竿作为主要经营品类。
其次,在钓竿中确定台钓竿作为细分主打品类,品类中的品类。
一个品牌,往往是与某种产品特别是与某种大单品联系在一起的。因此,在同质化的产品线中,我们需要找出喜钓郎的大单品,用以冲开渠道、促进销售、建立品牌。
为喜钓郎培育鱼竿中的大单品,既是发挥企业鱼竿生产优势的需要,也是企业减少库存增大盈利空间的需要,更是以大单品建立品牌影响力的需要。
100个普通球员,不如一个球星!
喜钓郎的球星,在哪里呢?
首先,鱼竿从品类上划分,主要分为溪流竿、台钓竿、路亚竿等三种。相对而言,台钓竿在档次、利润空间方面要优于溪流竿,在适用人群和销售规模方面,要优于路亚竿。其次,迄今为止,还没有哪一个品牌占领台钓竿品类代表的认知,这是一个机会;第三,喜钓郎本身在台钓竿方面,并不逊色于同行。
3、价格带聚焦
喜钓郎出现产品性价比不高、部分品项价位偏高、动销不足等现象,其本质是因为公司没有明确的市场定位,不知道自己的细分市场在哪里?
我们将喜钓郎定位于主流价位中的中档、中低档的产品定位,台钓竿以200-500元中价位为主要价格带,包含100-200元的低价位;溪流竿以80-150元的低价位为主要价格带,包含150-200元的中价位。
按照这样的价格带策略,按照各款单品的销量占比和单品的品质高低的分类,我们将喜钓郎75款产品(不管型号),猛烈地删减到只剩下40款左右。
我们还为溪流竿、路亚竿、钩、线、漂、轮、户外产品等每个品类,确定了各自的主流价位。
4、聚焦大单品
我们选出了4款销量最好的、分属于高中低档的台钓竿——本心磐、川之霸、莱露丝、鱼跃,作为大单品和形象产品进行打造。
在确定台钓竿的大单品之后,我们又将溪流竿、路亚竿、钩、线、漂、轮、户外产品等每个品类,都提炼出各自品类的拳头产品。
拳头产品确定之后,我们又将品牌推广口号确定为:“专业台钓,喜钓郎造!”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5、不是通过广告,而是通过极致性价比优势,建立品牌
在找不到有效的品牌传播平台的钓具行业中,在自身品牌力又不足的情况下,我们建议喜钓郎将大单品产品提升产品品质,把产品品质做到极致,以性价比取胜。也就是说,在与对手同等价位上,我们的产品品质要更高一筹。
特别在拳头产品(每个品类都需要拳头产品)上,追求规模而非单款利润,把性价比优势做到极致,最终形成产品性价比优势。靠规模和性价比建立核心竞争优势,从而带动建树品牌。
 

模式突破
 

1、模式的长远规划:先建立竞争优势,再分步骤调整原有销售模式
在渔具行业,除了传统的渔具店终端之外,还有一种更为先进的终端零售形态,那就是以上州屋、东区为代表的钓具连锁。我们认为,从现在起的未来若干年,中国渔具行业将进入一个新的发展阶段,即品牌化和钓具连锁的发展阶段。
从当下的“批发+渔具店终端”模式,发展到未来的钓具连锁,其背后是从人员推销转变成为整店输出。
所以,对于渔具行业而言,其最终的趋势将是:钓具连锁+整店输出。
但是,“钓具连锁+整店输出”,是未来很多年的方向,不能一蹴而就。企业的销售模式转型,不能操之过急。
喜钓郎公司没有自己的杀手锏,要调整“全国直销”的渠道模式,必须首先建立自己的竞争优势和对渠道的话语权。而在建立起渠道话语权之前,贸然启动对渠道模式的调整,将引起渠道的反弹而一发不可收拾。
有鉴于此,我们将喜钓郎的“渠道模式转型”,划分为三个阶段,分步骤推进:
第一个阶段,竞争优势培育阶段。首先,产品线多元化延伸;其次,利用全线产品,大力拓展电子商务和批发渠道,做大企业规模,扩大品牌口碑;再次,在渔具店终端推行“终端形象化工程”,改换门头、树立灯箱、张贴海报、展开促销……
第二个阶段,当培育出企业的规模优势和品牌影响力之后,开始建立区域经销商或区域办事处。在条件允许的区域,设立区域经销商,首先是为了克服原有的一级渠道模式管理困难、缺乏服务、成本高的弊端,其次,则是利用经销商进行仓储、铺货、分销和终端管理。在不能设立区域经销商的地方,设立厂家办事处,办事处既是渔具店终端的管理、支持以及改造机构,又可以是区域批发商,还可以开设钓具连锁旗舰店。
在设立区域总经销商和办事处的同时,展开对渔具店终端的改造,首先从专柜、店中店形式改起,最终走向钓具连锁形态。
第三个阶段,钓具连锁+整店输出阶段。当企业办事处实现了对区域的管控,渔具店专柜/店中店运作基本成熟之后,大力拓展钓具连锁,并输出整店服务,将成为第三阶段的核心任务。
2、第一阶段的渠道模式:复合渠道模式
我们为喜钓郎规划出“批发渠道+电商渠道+零售渠道”的复合型渠道扩展模式。
建立这种复合型渠道模式,有利于快速扩张,有利于品牌叠加,同时能够避免渠道混乱。
渠道总体发展思想是,以大批发+中小批发的开拓与提升,与空白市场零售客户的开拓作为两条主线,展开空白市场的开发。
对于喜钓郎而言,在自身销售团队、资金实力、零售渠道掌控能力还比较弱的情况下,通过批发渠道可以快速打开局面。
通过批发渠道既可以实现短期使命:快速起量,以达到快速占领终端、占领市场的目的;又能够缓解资金压力,借助当地批发商力量快速占领中低端空白市场,提高现金流周转率。又可以通过批发渠道实现中期目的:通过跑量带动品牌知名度和对终端的影响力。
 

客户评价
 

威海聚鸿钓具有限公司董事长 王一帆:
“喜钓郎和超限战机构几度合作。不合作了,我还经常向沈总请教。只要有沈总在,我就有底;沈总不在,我就没底。沈总帮我们解决了公司发展方向、产品线结构调整、品牌定位和渠道模式,奠定了喜钓郎快速发展的基础。谢谢沈总!”





 

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