从“产品推销模式”向“大单品运营模式”转型
 
        --- 上海超限战策划机构总经理 《大单品品牌》作者  沈志勇


绝大部分中国企业的问题,就是还停留在“产品推销”阶段的问题。

所谓产品推销模式,其本质特征是从产品的低成本和渠道运营的低成本出发,建立起以产品推销为主的、以品牌建设为辅的、以直接考核销量为考核重点的营销体系,依靠产品的薄利多销,依靠流通渠道的粗放式分销,实现产品的销售。

在传统的“产品推销”经营模式的推动下,中国的企业,普遍地出现了“产品推销模式综合症”:

首先,有规模,没利润:采用“产品推销模式”的企业,其基本思路是以牺牲企业可得利润为前提。表现在产品和价格方面,则多半侧重低价产品主导,依靠产品的物美价廉、薄利多销,实现销量的增长,而不是依靠品牌的战略单品和额外的附加价值来获取更高利润。这就导致很多企业的利润, 像刀片一样薄

其次,有产品,没有战略大单品:中国的大部分企业,它们有很多的产品,有的企业甚至拥有几十乃至数百个产品,但是却没有一个能够独挑大梁的战略单品。就象一个球队,只有众多的球员,却没有一个球星。个球队没有球星,一个品牌没有强势的大单品,想依靠“多子多福”取得成功,那是一厢情愿。

再次,依靠渠道推销而非指牌购买,销量难以持续:“产品推销模式”,其最大的弊端就是做不到让消费者指牌购买,而更多的是依靠在批发流通渠道的广泛铺货、依靠渠道的人为推销来完成销售,使企业受制于渠道。表现在营销管理层面,则是以销量设定奖励机制,企业的绩效体系完全受销量影响,而不及其余。这就导致缺乏对经销渠道的管控与支持,依靠经销商自己自生自灭。终端缺乏管理与支持,临门一脚无法实现。

超限战认为,绝大部分的中国企业,其营销模式都亟需从倾向产品推销的营销管理模式强调战略单品运营的管理模式的转型。

与“产品推销模式”相反,“战略单品运营模式”,具有两大明显的优势:

第一,以品牌和战略单品为双核心。在产品层面,侧重于中高定价的战略单品,以质取胜;在品牌层面,则侧重于品牌附加价值的塑造,强调品牌传播,实现消费者指牌购买。销售中高定价的战略单品,品牌方面实现指牌购买,既能保证销量的持续增长,又能使企业在价值链中拥有品牌这个战略控制手段,拥有话语权,企业不但不再受制于渠道,反而可以利用品牌去号令渠道。

第二,管理考核终端从而提升销量。在渠道层面,强调对经销渠道的管控,并在建立渠道管控体系的基础上,改变绩效考核方式,既注重销量的考核,更注重对运营过程的考核。终端销量要实现提升,必须做好终端的营运管理,围绕终端,以终端建设为中心,建设合理的营销管理机制,通过管理考核终端运营从而提升销量,实现销量的可持续提升。

“战略单品运营模式”与“产品推销模式”相比,“产品推销模式”虽有管理,但是其营销模式是以产品薄利多销为主,品牌为辅,直接考核销量的推销模式,故难以持续发展。而“战略单品营运模式”,是以品牌指牌购买和战略单品持续创新为双核心,通过管理考核终端形式从而提升销量的营销模式,它为一个企业走上良性发展、可持续发展的道路,提供了一种保障机制。

中国企业迫切需要建立起这种以实现品牌和战略单品为双核心、以核心终端为中心点、结合品牌运营的管理架构,并以提升中高端产品的销量为突破口,从而带动整个品牌产品线销售量的提升。

对比项

战略单品营运模式

产品推销模式

产 品

侧重品牌主导,以品牌取胜

侧重产品主导,以量取胜

定 位

中高定价的战略单品为主推

以中低定价的产品居多

诉 求

注重品牌宣导的消费者感知

注重产品物质利益的表现

表现形态

采取品牌形象专营、终端运营的策略

注重多样化的产品策略

(“战略单品营运模式”与“产品推销模式”的对比图)





 

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