泰昌2012年:用泰昌,用安全!
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


提起“狼来了”,大家心中不免咯噔一下。2012年的足浴盆市场同样上演着这样的故事。

2012年,家电行业巨头,素有“美的到哪,哪里就寸草不生”之称的美的电器,继2010年进入足浴盆行业之后,首次高调宣布进军行业,先建成了足浴盆生产厂,并推出多款高档足浴盆。其在体博会上高调的招商,更显示出其意欲一举拿下足浴盆市场的野心。这对足浴盆行业来说如同重磅炸弹,引起了不小波澜。

作为足浴盆行业的领导者——泰昌足浴盆 ,面对美的的进入,其董事长王昌华则用简单的话语诠释了行业领导者的风采——“该来的都会来。”而在这句简单的话语后面,却是泰昌早已经进行的紧锣密鼓的市场工作。

作为一手打造“泰昌”品牌的上海超限战策划公司,早在2011年起,就已经开始着手准备迎接“狼来了”,帮助泰昌进行了发展战略、产品线下延及营销服务体系上的全方位策划。经过2011年的行业洗牌和营销系统的初步构建,当其他竞争对手包括行业第二名在2011年都集体性陷入销量大幅萎缩、生产线开工严重不足的境地的时候,泰昌却仍然能够保持高速的增长。马太效应在足浴盆市场得到充分体现,泰昌品牌在销量、经销商数量、终端数量以及利润等各方面,都是行业第二名的4倍以上。由此,泰昌远远地拉开了与第二名之间的绝对距离,成为足浴盆行业当仁不让的绝对老大。

进入2012年,遍览同行,已经找不到对手。美的的发力,让泰昌产生了斗志。与强者斗,是强健自身的最佳捷径,可谓其乐无穷!

要与美的这类大鳄同台竞技,需十二分小心才行。我们为泰昌再一次进行体检:

如果把企业比做是在布满财富的大道上竞赛的车辆的话,那么,谁跑得越快、装得越多、走得越远,谁就是大赢家。要成为大赢家,参赛的车辆一定要具备四个车轮——生产能力、销售能力、品牌能力和营销能力,方才不会在加速中散架。

首先,作为行业的领导品牌,在生产方面,泰昌目前在售产品分为三大系列,品项数约100多个,产品品项已经覆盖高、中、低各层次需求,产值超过8亿,在足浴盆市场上,泰昌拥有最好的生产团队、产品品质及庞大的生产能力。

其次,在销售层面,通过近3年的开拓和空白市场填空,金泰昌已经开发了300多家经销商,建立起覆盖到全国大部分二级城市的经销网络,销售团队具备了业务开发、洽谈等市场开拓能力和初步的管控服务能力。

第三,在品牌方面,继2009年一炮而红之后,泰昌每年投入数千万的费用进行广告宣传,已经牢牢占据足浴盆市场第一品牌的位置,连续三年的“孝心礼品”定位和“为天下父母洗脚”的品牌口号已经让消费者耳熟能详,并受到经销商、终端的一致认可,成为最畅销的足浴盆品牌。

就泰昌而言,已经具备三个完整的车轮——生产能力、销售能力和品牌能力,但在营销推广与服务能力方面,诸如价格管控、渠道服务、终端运作及推广方面,能力还不完备,还只是半个车轮的状态,即:有其形而无其神,有架构而少血肉,有体系而缺运作经验。

面对携强大资本实力、具备高超终端运作能力和训练有素的营销团队的美的集团这个对手,仅有三个半车轮的泰昌,亟需在继续加长泰昌品牌这个长板的基础上,在较短的时间内补全第四个车轮。

因此,2012年,我们给泰昌公司提供的营销解决方案就是:以攻为守,强化市场建设,练内功比抢地盘更重要。

◆ 产品线方面:培育占领两个价格梯次的大单品的格局;

◆ 品牌深化方面:主打安全牌,构建功能诉求的竞争壁垒;

◆ 终端运作方面:重点市场重点渠道系统的有侧重点的精耕;

◆ 团队建设方面:进一步完善设立区域办事处的系统建设。

 

“技术标准 + 领导地位”,双向提升品牌价值,压制对手

 

1、“用泰昌,用安全”,抢先占位安全技术标准

美的公司果然不同凡响,2012年一出招,就推出“无感应电”的技术概念,指向“安全”,真可谓是击中了足浴盆行业的“七寸”。

足浴盆与别的电器的根本不同点在于,它是通电带水的。在使用过程中的安全问题一直以来备受消费者关注,已经成为影响消费者接受此类产品的第一大重点因素、第一关心的卖点。虽然,在足浴盆蓬勃发展的十几年中,足浴盆的生产技术能力完全能够保障用电安全的问题,也并未发生过相关安全事故。但是,作为消费者,在不明相关技术原理的情况下,难免产生疑虑及担忧。

所以,“安全”是足浴盆企业存在的起码门槛。作为行业领导品牌,如果“安全足浴盆”这个概念被美的所占有,这对泰昌未来的市场发展,将形成极大的压力。

泰昌必须先于对手提出“安全”的诉求,抢先占据“安全”的认知和概念。而且,超限战预计,由于美的电器原有的家电经销商“瞧不上”足浴盆的规模,所以美的足浴盆一定处于重新招商之中。渠道不健全,美的足浴盆今年就不会有广告传播,它的“技术”就会更多地只是在终端层面体现。与美的相比,泰昌每年都有几千万的广告投入,抢占“安全”的定位,可谓是稳操胜券。

在泰昌以至于整个足浴盆行业的品牌推广中,足浴盆本身在物质利益方面的诉求,都一直停留在保健按摩功能的显性利益点上。从超限战策划公司多年来对保健按摩行业及足浴盆市场的市场调查和研究上来看,这是不够的,“安全”这个卖点,必须成为足浴盆品牌的基本诉求。

其实,泰昌公司从2009年开始,便已着力研发设计更简洁的水电分离技术——“防电墙”技术,以进一步提升安全性,并消除消费者的担忧和疑虑。

在2012年的品牌推广中,超限战建议泰昌率先将“安全”这一物质需求点,进行重点诉求,提出“用泰昌,用安全”这样一句旗帜鲜明的年度广告用语。

有了“用泰昌,用安全”这一广告口号之后,如何打响它?如何让消费者相信它?如何让它能与美的的技术概念有所区别?我们必须为泰昌找到强而有力的支持点。

仅仅讲技术本身,是不够的。相对于美的而言,泰昌在足浴盆行业历史更长、更专业,泰昌有15年专注于按摩器材产品研究的经验,代表着更专业;泰昌是行业销量最大的品牌,是行业领袖;泰昌拥有1000万以上的用户的安全使用体验,代表着15年都一直安全……

不仅仅比技术,更要比安全的消费经验。我们为“用泰昌,用安全”提炼的最强有力的支持理由就是:“15年的专注,千万家庭的安全选择”。

 

 

 

 

也就是说,泰昌作为行业领袖,倡导的“安全标准”是:除了技术,事实也是检验安全的标准;安全是用出来的,不是喊出来的。

通过广告口号直接抢占“安全”和支持理由偏向历史和消费经验的诉求,从而,我们帮助泰昌进一步强化了品牌在物质利益方面的价值点,也为行业树立起一个新的技术标杆,对于那些在足浴盆行业走低价路线的杂牌来说,“安全”这个诉求点,能让消费者更关注安全品质,而不是低价格,从而打击低价竞争的产品,抢夺它们口中的市场份额,获得更多的销量。

而这对于美的的竞争,无疑是一个新的价值占位抢先,在消费者心智中进一步打造泰昌足浴盆是“最安全的”这样一个品牌价值,为泰昌赢得更多的市场机会,并构建起竞争壁垒。

 

2、“15年按摩专家,已连续四年销量领先”,深化消费者之精神层面占位

“为天下父母洗脚”的品牌广告语,充分表现了中国人传统的“孝”文化理念,也诠释了泰昌品牌的精神内涵,从而深入人心,为泰昌足浴盆的品牌地位奠定了良好的基础,并将中国传统文化——“洗脚泡脚”这一养生文化再次宏扬开来,将足浴盆牢牢地定位在“孝心礼品”这个领域。

2010年,为了抢占行业制高点,拉开与第二名的绝对距离,超限战为泰昌品牌提出“足浴盆行业领跑者”的口号,率先抢占行业第一品牌的认知。

不过,两年以来,“足浴盆行业领跑者”的诉求,一直附着于“为天下父母洗脚”的品牌主诉求之后,还未能更为充分地进行诉求。

家电品牌“美的”利用其在小家电领域良好的品牌影响力和渠道规模运作能力,试图以小家电的概念重塑足浴盆的行业定位,以期打破足浴盆市场的格局。

面对强大的对手,泰昌必须继续深化其品牌在消费者心目中“孝心礼品”、“保健按摩专业”的心智占位,从而深化足浴盆的行业特性和泰昌品牌的精神价值;同时,更要突出诉求泰昌品牌在行业中的领导地位,这个领导地位,是美的足浴盆所不具备的。

因此,超限战策划机构在泰昌2012年的品牌诉求中,在坚持“为天下父母洗脚”的核心理念的前提下,增加了“15年按摩专家,15年爱的沉淀”和“连续四年销量领先”两个价值点。“15年按摩专家”,既将足浴盆定位于泰昌自身的强势市场——按摩保健器材而非美的所倡导的“小家电”市场,又突出了泰昌的更专业;“连续四年销量领先”,则是告知消费者,泰昌才是行业的领导者。

这样,通过这两个价值点的添加,既为消费者提供了“最专业的领导品牌”的购买理由,又对美的的市场扩张进行了压制。

 

构建“中高 + 中档”的大单品新格局

 

企业产品贵在精,不在多。

泰昌公司2012年新建了小件产品生产基地,进一步扩大了按摩棒、按摩垫、美腿机等中小件产品的产能,并推出了泰昌品牌的按摩椅。足浴盆加上其他按摩保健器材,泰昌的产品品项达到了100个以上,出现了“品项太多,主力品项不突出”的问题。

当一个行业的市场发展到平稳增长期之后,企业在做大规模之后,要继续实现产品的长销和畅销,必须聚焦在做出优势单品(大品种战略)上,让这个单品及品牌风格一致化的产品群,成为代表性、符号性的产品。

没有强势单品,就谈不上强势产品,更谈不上强势品牌。

因此,上海超限战策划机构为泰昌的产品线规划,提出两大策略:

第一,集中力量培育足浴盆这个主力品类。泰昌是依靠足浴盆起家的,泰昌品牌已经基本与足浴盆划上等号,泰昌应该将足浴盆作为主导产品品类,进行集中打造,形成具有明显差异化特征的泰昌系列足浴盆。除了产品功能、质量与外观要树立独特风格外,更要强调产品概念、品牌、价格乃至营销手法的差异化,从而打造泰昌的核心产品群,形成竞争优势。

在主导品类差异化的基础上,泰昌品牌有必要以足浴盆为核心,建立规模化的产品组合。延伸出更多的按摩棒、按摩垫、美腿机、按摩椅等相关产品,以做大公司整体销售规模。

第二,集中力量培育主力品类中的主力品项——强势大单品。

从2010年数据来看,金泰昌1017款主销机型占据金泰昌销售额很大的比重,我们有必要把1017作为泰昌品牌中高档价位(538-628元)的拳头产品。

另外,我们从《2011年中国足浴盆市场不同价位段产品关注比例分布》资料中发现,足浴盆行业各价位产品占到整个行业的销量比例,最大的价位段是301-400元价位段,占比达到了39.1%。

 

 

而这个301-400元的价位段,正好是红泰昌2016B和2017B两款产品的价位,红泰昌2016B和2017B两款产品能够占到红泰昌2010年全部销量的大部分比例,正好从企业层面证明了整个足浴盆行业的主力价位段确实处在301-400元。这个价位段是足浴盆市场容量最大的区间。

2011年,我们已经建议泰昌开发出3023、3025两款产品,这两款产品的价位段正好分布于301-499价位。一年下来,3025卖得相当不错,已经成为了卖场里的主销品项。

所以,我们再次建议,2012年再度集中资源重点培育这款产品。比如:在后续的产品研发上,将一些新技术应用到这款产品上,并采用好的材质、更大的容量,让该款产品产生一定的性价比优势,并且,还专门组织了对该款产品的推广和促销……

如此一来,金泰昌就形成了一中高、一中档的双拳头产品新格局,并在以拳头产品为核心的前提下,构建起了规模化的产品线。

 

完善营销管理体系,打造更完备的销售网络

 

1、加快全国市场营销网络布局

2012年,超限战协助泰昌将全国重新划分为7个大区,强化区域营销团队的设置,并通过经销商大会进行招商,加强了对全国市场销售网络的覆盖面。从而帮助泰昌利用良好的品牌影响力和口碑,进一步快速地发展了销售网络,加大了对全国各地市场的产品分销,为销售量的提升打下了良好的基础。

2、加强对重点经销商的销售服务

泰昌在加强分销网络布局的同时,对各区域的重点经销商进行了更密切的合作,协作开发零售终端,协助发展下级批发商。

美的,在品牌的综合影响力、渠道和终端的建设能力方面都很成熟。但是,由于其渠道的资源和网络多为传统的小家电经销商及家电渠道;另一方面,足浴盆市场的销量对于其在小家电的大经销商来说,显然不被重视。这让美的在足浴盆市场的通路建设中,无法充分利用其已有的家电渠道。因此,美的在经过两年的市场摸索之后,不得不转而依赖并重新开发专业的按摩保健行业经销商。

超限战认为,泰昌必须在渠道上进一步加深与经销商的合作关系,打造战略联盟体系,从而加强足浴盆市场的渠道壁垒,限制美的渠道的发展速度。因此,2012年的营销策略中,泰昌大幅加强了对核心经销商的销售支持,这些服务和支持包括:销售政策支持、终端费用支持、样机支持、售后支持、年度返利支持等。

通过对核心经销商特别是商超经销商的支持,很好地提升了同经销商的合作度,加强了对促销的管理,促进了销量进一步的增长。

 

重点区域重点渠道的有侧重点的精耕

 

任何一个企业,每一次要实现5个亿的增长跨越,必须为企业增加一个新的营销引擎,才有可能完成任务。

泰昌要实现销量的再一次增长,需要增加渠道下沉的新引擎,也就是要补上营销推广与服务的那半个车轮。

有鉴于我们在2011年已经为泰昌构建了初步的营销管理体系,2012年,应该是到了让这个体系小试牛刀的时候了。因此,我们在渠道方面的总策略是:选择重点区域市场、在重点区域市场里选择重点省份、在重点省份里选择重点渠道系统来进行深耕。

1、重点区域打造精耕市场

在根据地市场做出最大销售额、让对手永远无法企及,然后连点成片,做成几个区域的绝对第一,这才是真正的市场领先。

泰昌在华东的江苏、上海,在华北的北京、河南、河北,都有机会开拓出自己的根据地市场,这些市场里的金矿,泰昌还远远没有挖透。

泰昌在品牌和经销商建设方面进行有针对性的加强的同时,2012年应将上海市场作为重点市场中的重点区域,全力打造精耕体系。设立区域办事处、组建区域销售团队、组建终端促销队伍,同时成立大客户部。超限战策划为泰昌量身打造区域管理体系,包括适合泰昌现状和发展需要的组织设置、职能分配、管理流程、作业系统和绩效考评体系,等等。

2、重点渠道强化终端建设

在全国经销商和区域市场布局的前提下,超限战建议泰昌在大客户部的建设中,进一步加强部分重点零售终端系统的建设与管理,比如:强化对卖场系统的深耕。

2005年以来,全国主要的大卖场门店数量和营业额均呈迅猛增长态势,比如:家乐福,从69家发展到已超过196家,年营业额超 420亿;大润发,从58家发展到已超过180家,年营业额超 500亿;沃尔玛,从51家发展到已超过220家,年营业额超 400亿……

大卖场已经覆盖全国各大中城市,在经济较发达的地区和城市,密度很高;大卖场的消费人群以家庭消费人群为主。大卖场的庞大消费群和分布地域,非常适合作为强调“孝文化”的足浴盆品类的主力销售终端。

因此,加强大卖场的营销,占领大卖场渠道,对泰昌销量的提升和提高市场份额,是一个有效而且持久的营销方式。

我们为泰昌提供了“2+2”的卖场系统解决方案。

第一,我们建议泰昌2012年集中资源主抓两个系统——大润发系统、家乐福系统。

第二,我们建议泰昌2012年在大润发和家乐福系统,集中资源主抓两项重点的终端工作:不间断的DM 促销和重点投资于重点门店的形象陈列。

足浴盆在大卖场的销售,有其显著的特点:足浴盆有很强烈的淡旺季特性,销售在旺季非常集中。通常,只有在旺季时,大卖场才会调整出更多的足浴盆品牌销售区域;而且,足浴盆在销售时需要出样,甚至现场演示……

基于这样的销售特点,我们首先建议泰昌在大卖场里加强堆头、形象区陈列等特殊陈列;其次,在大卖场里有计划性地开展全国性DM、区域性DM和店促活动,选择国庆(含中秋)、元旦、春节在家乐福、大润发开展全国性DM促销;其它时间,选择重点区域东北、西南、华东开展区域性DM;根据经销商同当地单店的情况,选择当地销量最好的前3-5家店,在全国性DM、区域性DM以外的时间开展店促,提升销量。

比如:在国庆、中秋双节针对代理商推出的“双节钜惠,多提多返”秋季促销活动中,仅9月25日当天,泰昌产品单日订单量就突破了86000台,这个销量,比某些足浴盆品牌一年的订单量还要多。

第三,在全国大卖场中,选择单店销量排名前十的核心卖场,加大资源投入的力度,开始重点促销,加强同核心终端的合作,打造明星卖场,提升品牌在终端的影响力和销量,树立区域性零售终端标杆。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

设立区域办事处

 

为了配合重点渠道系统的重点终端深耕,我们建议泰昌2012年设立区域办事处,实现营销管理的下沉,深入市场进行营销运作;直接服务于经销商,服务于终端卖场。

在上海等地组建区域办事处,管理整个上海市场;通过上海办事处加强对上海地区经销商的支持;在各大渠道终端开展形象陈列和终端促销;协助经销商管理终端及导购;协助经销商洽谈终端陈列、促销活动;收集和反馈竞争对手的市场活动信息和渠道信息。

为此,我们将办事处的组织机构设置、各岗位职责、日常管理与配置、报表制度、管理表单、团队考核等管理体系,做成系统的办事处操作手册提供给客户。

 

 

我们还就办事处如何开展重点业务与管理、经销商/分销商的管控、零售终端管理等工作,进行了详细规划和阐述。

 

 

强化线上的营销

 

超限战认为电子商务的快速发展,是未来营销的大趋势,影响着目前整个营销格局发生深刻的变化。在营销格局快速变化的时刻,泰昌敏锐地大力发展电子商务,先后成立和不断加强电子商务部门,完善电商管理体系,并进一步研发和推出适合电商的产品和营销策略。在当今经济状况不佳的大环境下,泰昌电子商务取得了良好的业绩,仅光棍节当天,泰昌电子商务主力机型的销售就突破了1000万元。

 

小结

 

总之,我们不难看出,2012年,虽然在足浴盆行业,狼已经来了,但是泰昌在品牌、渠道、终端、消费者方面一系列的营销策划和措施,已经取得了良好的市场表现,泰昌全年销售业绩,与去年同期相比,提升了20%以上,取得了巨大的成功。除了销量提升,泰昌还为防范“狼”编织好了“围护栅栏”。

在外部经济大环境依然严峻的今天,在很多企业亏损或止步不前的时候,在行业整体持平甚至下滑的逆市之中,泰昌依然保持了较高的增长率,依然在大踏步向前。据调查,截止到2012年,泰昌足浴盆的市场份额已经超过行业整体份额的30%。

泰昌能够逆水行舟、逆风飞扬,这个特殊的“泰昌现象”,引起了上海市奉贤区委区政府的注意,2012年10月12日,上海奉贤区区委、区政府、镇委、镇政府一行60多人到泰昌进行了考察。这次考察,相当于从另一个层面,为泰昌2012年的市场工作,作出了肯定。

可喜的是,2013年初,美的宣布退出足浴盆行业。

未来,让我们预祝泰昌取得更加瞩目的业绩,走向更辉煌的明天!





 

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