格力渠道模式解析
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


格力渠道模式解析

 
珠海格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式,被誉为是“21世纪经济领域的全新营销模式。”格力的这种模式,被证明是应对价格日益混乱、行业竞争日益加剧的最好营销模式之一。这一独创的营销模式,成为格力电器领导空调市场的一个重要元素。
销售数据表明,格力电器的这种渠道模式,是具有强大生命力的。自1997年起,格力空调的销售实现了飞跃式的增长,销售额从42亿元、55亿元、60亿元,增长到2004年的138.32亿元,产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先,一举奠定了格力的行业霸主地位。
那么,格力电器的这种渠道模式诞生的背景是什么呢?具体又是如何操作的?它能够有效的解决制造商和经销商之间的矛盾冲突吗?

 
厂商矛盾,长期存在

 
自古以来,生产商和制造商之间好比是鱼儿和水一样,谁也离不开谁。但是因为各自所站的立场不同,代表的利益不同,自然会引起很多的冲突和矛盾。
其实家电厂家和经销商之间的矛盾,是一直都存在的。可以说,在工业化时代,这个世界上就已经有了经销商;商业发展到今天,经销商成为商业流通领域的重要棋子,厂家与经销商之间的恩恩怨怨、分分合合也就成为现代商业社会的主要插曲。这种矛盾统一体自诞生之日起,就从来没有停止过彼此之间的利益博弈。厂商矛盾主要集中在产品定价权的争夺,具体的表现形式有“店大欺客”和“客大欺店”。厂商矛盾的焦点,集中在产品定价权的争夺。
作为格力来讲,随着空调市场逐渐走向成熟,产品同质化严重,竞争不断加剧,以及上游原材料价格的上涨,人工成本的不断增加,整个行业微利时代已经到来。面对这种形势,格力除了走产品、服务差异化道路之外,还需要向渠道要效益。如何提高分销效率,减少渠道成本成为各厂家现在竞争的重点。
此外,格力还需要更多考虑到消费者的利益。因为对于格力来说,消费者才是衣食父母。
然而,作为经销商来讲,他们就不会考虑那么多了,他们只追求短期利益最大化。
这样一来,厂商矛盾冲突不可避免。随着市场竞争日益激烈,厂家需要向销售渠道要效益,而渠道也想利益最大化。长期以来,格力坚持消费者至上,以终端消费者的利益为重,同时兼顾好经销商的利益。尤其是对空调产品来说,素有“三分质量、七分安装”之说,如果售后服务不好,很容易引起消费者的不满,进而影响到格力空调的口碑。因此,格力空调非常重视消费者的利益,这也是为什么格力空调为什么如此受欢迎的原因之一。而经销商对于格力品牌的形象维护,以及消费者的口碑,就不那么在乎了。他们只管把产品卖出去换到钱了,对售后服务不怎么重视。这样做的后果是,一旦产品售后出现问题,就会影响品牌在消费者心目中的良好形象。
 

格力渠道模式诞生的背景
 

格力空调与经销商的矛盾,在1996年集中爆发。在“靠天吃饭”的空调行业,在1996年遇到了很多不利的天气因素。在那一年,是我国历史上梅雨期最长的年份之一。紧接着的夏天,我国各地爆发了百年不遇的特大洪灾,雨足足下了40多天,日常气温低于33摄氏度。就在那年春天,包括合资企业,全国空调总产量已经高达2000万台,可市场容量还不到600万台。
一场残酷的空调大战在这个凉爽的夏天一触即发。
也就是那一年,格力原来在湖北的四个空调批发大户,业绩本来都很好,但在当年由空调厂家挑起的空调大战中,这四家为抢占地盘,开始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱,商家和厂家两败俱伤。
时任格力销售总经理的董明珠,提出一个大胆的想法:成立以利益为纽带,以格力品牌为旗帜,互利双赢的联合经营实体。由此,湖北格力空调销售公司诞生。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建,各占股份并实施年底共同分红。其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一,共同做市场共同谋发展。在这其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。
湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶,增长幅度达45%,销售额突破5亿元。此后三年,格力空调的销售实现了飞跃式的增长,销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元,2004年时已达138.32亿元。
此种模式被格力迅速推向全国,格力在每个省选定几家大的经销商,共同出资参股组建销售公司,组成“利益共同体”,把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上,共同操控和占有区域市场。重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市的区域性销售公司相继成立。
 

解读区域销售模式

 
在业务上,各区域性销售公司是总部的一个营销部门,并受总部的业务管理;在形式上,区域性销售公司是独立法人,是一个产权非常明晰的企业,有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场,并实施监督。其他的一律下放给销售公司,销售公司有制定价格和政策的权力,有很大的自主权。
格力渠道体系自上而下分工明确,组织严密。区域性销售公司由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成,负责对当地市场进行监控,规范价格体系和进货渠道,以统一的价格将产品批发给下一级经销商;各地市级批发商也组成相应的合资分公司,负责所在区域内的格力空调销售,但格力在其中没有股份。格力专卖店体系是区域渠道联营体直接管理,由区域联营体或下级经销商自建而成。格力的32个省市区域性销售公司开拓了近万家专卖店。
此外,格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动,而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由区域性销售公司负责完成。区域销售公司在品牌以及服务方面的投入按照销售额的比例可以迅速在货款中扣减,这大大增强了经销商层面投入“品牌与服务”的动力。对于格力品牌而言,更是良性推动。有了品牌和品质做支撑的格力专卖店,不仅有利于提升厂家品牌形象,而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源,为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务,从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。2007年,格力在专卖店的基础上成立了“4S+1”专业店,通过“4S”的专业服务打造强有力的零售终端。
简单说来,格力渠道模式是“三级体制”规划,厂家—厂商联营体—渠道体。这里面,厂家是决策层,厂商联营体是执行层,渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。格力以专卖店作为主导的零售形态,是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是:只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调,格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机,该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题,只要打个电话,格力的服务就能即刻到位。
 

格力渠道模式的优势分析

 
这种创新的厂商关系给市场直接带来的好处具体表现在:
一是以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起,避免了厂家和经销商之间的利益博弈,同时也避免了经销商之间的纷争。
二是厂商之间强强联手,有利于做大格力电器的市场份额。格力选择的都是在当地有强大影响力而且诚信度比较好的经销商,无疑能够使格力电器在当地获得更大的市场优势。
三是使得加入利益共同体的经销商在货源上有保障,同时价格也得到了有效的控制,让经销商降低了经营风险,利益有保证。
四是便于管理,统一出货,统一结算。在一个地区仅由格力电器统一出货,避免了多头供货带来的价格混乱,稳定了价格,保证了市场健康有序的发展。
五是实现了网络共享。以前,各个经销商各自为战,都有各自的销售网络,结成利益共同体之后,分散的网络资源得以集中并重新整合,实现了网络资源的共享。
六是便于服务好终端消费者。通过对经销商的管控,促使经销商对格力电器的售后服务更加重视,保证了安装的质量。这对于素有“三分质量,七分安装”的空调行业尤其重要。
因为格力渠道模式的成功,很多家电厂商纷纷效仿。但是董明珠说:“关键是格力提倡与经销商共赢,这是格力模式的真正魅力之所在。很多厂商没有这个意识,简单模仿格力,显然是学不到精髓的。”

激励和支持政策

 
为了改善厂商之间的关系,实现共赢或者三赢,格力先后推出了很多极具创新性的政策,比如“淡季返利”和“年终返利”,这些也应用在区域性销售公司里,极大的提高了经销商销售格力的热情。
所谓“淡季返利”,是一种全新的厂商合作的模式。在空调销售淡季的时候,经销商向格力空调投入资金,格力空调则把生产出来的空调发给经销商。这样,即解决了格力空调淡季生产资金短缺的问题,又缓解了库存压力和旺季时的集中供货能力。经销商可以从中得到两种好处:一是格力空调保证在旺季时候向其提供充足货源;二是格力空调会支付合理的利息。
而之前的做法是,每年淡季格力空调从银行大量借债来购入原材料,同时生产出来的空调放在仓库里对库存也造成了很大的压力。同时还需要向银行支付高达7%的利率,因此格力空调每年要支付一亿多的利息。
“年终返利”即格力空调为了保证经销商的利益,每年在年终的时候都要拿出一部分资金来返利给他们。不过不是返还现金,而是根据每位经销商销售额的多少,分别打入下一年度。
 

在调整中完善和前进

 
格力的“股份制区域销售公司”模式,通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度,统一价格体系,成为利益共同体。然而,由于格力空调捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨,加上各股东在合资公司内部股份不尽相同,区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为局部地区出现“内乱”埋下了祸根。
2000年之后,格力各地经销公司的实力壮大,控制权也随之增强,与格力电器矛盾渐渐显现。为此,格力电器采取了强有力的措施,加强对区域性销售公司的控制。格力对销售公司职能进行调整,强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份,强化在渠道上的话语权,同时直接从总部派驻经营管理人员,提升控制力和管理能力,并加强理念的引导和培训的强化,提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。
同时进一步加强格力电器和经销商的利益捆绑。河北、山东、重庆等全国10家格力经销商共同成立了河北京海担保投资有限公司并入股格力电器,成为格力集团之后的第二大股东,持有格力电器9.82%的股份。





 

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