商业模式的创新之路
 
        --- 受《清华管理评论》特邀,作者多年商业模式研究成果发布于2012年4月号;与清华、北大、复旦、中欧等校教授共论商业模式。


  

 

《清华管理评论》杂志简介:
《清华管理评论》由教育部主管、清华大学主办、国内顶尖商学院清华大学经济管理学院承办并出版发行。《清华管理评论》是一本倾清华经管学院全院之力、与清华经管学院融为一体的杂志;它定位于“思想引导变革”,定位于成为中国的高端管理评论刊物,成为传播管理智慧、引领管理实践的思想平台。主编为著名经济学家、清华大学经济管理学院院长钱颖一教授,社长为清华大学经济管理学院党委书记杨斌博士。

 

商业模式创新,成了中国企业转型过程中的一个新课题。
所谓商业模式,是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值,并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。简单地讲,即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。
从商业模式的定义中,我们可以发现,商业模式是一种商业结构和机制。既然是结构和机制,那么,从属于商业模式的商业元素,就不再是单一的、单点的,而更多地是以客户需求为核心的多种商业元素的交汇、组合与嫁接,最终形成一种结构。
因此,我们可以这样讲,商业模式有两个与生俱来的基因,第一,是围绕客户需求的战略定位;第二,是以战略定位为核心的商业结构和系统。
从商业模式定义出发,我们就可以初步寻找到打造和创新商业模式的路径:从模仿到组合、嫁接,再到本质性的创新。
实际上,一直以来,中国企业的商业模式创新之路,遵循的就是从浅层次的模仿到中层次的组合、嫁接再到高层次的创新。
上世纪90年代,中国几大门户网站,就是从模仿国外的网站起步的,并由此给中国带来了商业模式的理念。近几年,校内网、开心网模仿国外的Facebook,几大团购网站模仿国外的Groupon网,都是通过模仿进行商业模式创新的典型案例。
当然,不仅仅在互联网领域,即使在实体领域,也会出现很多的模仿现象。比如,PPG模仿戴尔,红星美凯龙模仿国美,如家、七天等经济型酒店模仿锦江之星,等等,都是典型的商业模式的模仿。
其实,模仿并不意味着不是创新;模仿也并不意味着不能成功。
亚马逊在美国的成功,并不代表着它在中国的模仿者——当当网不能在中国成功。
因为时间、空间、地域和市场的不同,把在别的时空内成功的商业模式,模仿复制到另一个该模式空白的时空,这就是创新。
笔者以为,原创性的模式创新,就如核心技术创新一样,是值得提倡的。但是,在不同的时空,将不同的商业模式在另外的时空进行模仿、组合、嫁接,虽然它并没有产生本质性的创新,但是,它也是一种创新。
只要在本市场、本行业没有出现过,我们将别的市场、别的行业的模式引入进来成为一种模式,那就算是创新。
从这个意义上讲,模仿、组合、嫁接都具有了价值。当然,本文的重点不在于阐述模仿,而在于阐述组合、嫁接和创新,因此,下面我们就从组合、嫁接、创新开始谈起。

组合:“旧元素,新组合”,打造全新商业模式
“旧元素,新组合”,是艺术设计当中的一种设计理念。它的意思是把多种旧的设计元素进行重新排列组合,最后形成一种新的设计作品。
深圳设计师陈绍华先生合作设计的北京申奥标志,就是用旧的元素——太极拳动作造型与奥运会五环产生新的组合;
香港设计师靳埭强先生设计的中国银行标志,就是用中国传统的铜钱与汉字中的“中”字进行新的组合而产生的。
把“旧元素,新组合”应用在商业模式的创新中,则是指把多种旧的商业元素,通过新的组合方式组合在一起,最终创造出一种新的商业模式。
大连万达集团,就是一个以商业地产为核心,然后围绕商业地产这个核心产业而伴生出高级酒店、文化产业、连锁百货等其他产业的模式典范。
万达集团的主营业务是商业地产的投资及运营管理,核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。城市综合体是万达集团在业界独创的商业地产模式,内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等,集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体,形成独立的大型商圈。
一般来讲,超市、百货、影院、酒店和娱乐中心,都是旧元素;但是,万达通过将这些旧元素按照一站式满足顾客吃喝玩乐、商业上的事务休闲等需求重新组合起来,并通过“以售养租标准样式”连续扩张。
万达商业模式的内在运作机制在于,前期低价拿地,并同国际主力店商家达成“订单地产模式”,万达开到哪里,这些国际商家就跟随到哪里。作为回报,万达以较低的租金与高质量的商业物业回馈这些合作者。
在万达广场兴建的同时,公司销售部分住宅、写字楼和商铺,通过这些出售物业部分的增值和溢价,以支持商业和酒店的长期持有。
在物业长期持有方面,大连万达已经持有物业总面积达到1000万平方米左右,年租金收入60亿元左右。万达计划到2012年开业80个万达广场,持有收租物业面积1200万平方米,年租金总收入超过80亿元。
于是,万达广场实现了赢利模式的几重组合:通过“订单地产”,万达从国际商家那里获得部分投资,并依靠国际商家的人气带来住宅、商铺和写字楼的溢价;并通过出售物业的溢价,支持商业和酒店的长期增值;第三,万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资,进行下一轮开发。
如此,万达商业模式内部各旧元素重新组合,环环相扣,最终实现了万达的快速扩张。
“旧元素,新组合”,是商业模式创新的一个基本方法,很多企业都在运用:
上海超限战咨询机构的客户——上海泰昌健康科技公司,就在进行“电子商务+实体店”的组合式商业模式创新;
苹果公司的商业模式,其关键之处则在于将软件、硬件和服务这三个元素进行重新组合,最终诞生了iPod iTunes、iPhone App Store、iPad三大拳头产品,先后改变了传统音乐、手机和出版行业,建立了这三个行业的新秩序。
当然,商业模式的“旧元素,新组合”,也需要遵循一定的规则。首先,“旧元素”必须具有旧的、普遍性的、大众可接受性的特点;其次,“新组合”需要的是新的组合方式;再次,新旧元素之间是兼容关系,不是并列关系,也就是说,它们之间是你中有我、我中有你的关系。
就象万达的商业模式那样,万达设定了一个“两个70%”的概念,即到哪个城市开发,在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受该城市70%人口的欢迎,这就是旧元素的大众普遍接受度的问题。其次,万达商业模式中,订单地产、以售养租、以租融资等模式的新组合,都实现了新旧元素的兼容与互促。

嫁接:标杆嫁接、异业嫁接、打破边界,打造全新商业模式
自然界近亲繁殖必然导致物种退化,人类近亲繁殖必然导致人种退化,商业模式近亲繁殖也必然导致模式退化。
中国企业当前的商业模式创新,如果还仅仅停留在本公司、本领域、本行业、本地域,那么,这样的创新,就有近亲繁殖的味道。要跳出本地域、跳出本行业、跳出本专业领域,进行创新,这才有可能诞生真正的创新。
嫁接,就是这种创新思维的方法之一。
太阳马戏团重新界定自己的业务范畴,在向观众提供传统马戏表演的刺激和乐趣的同时,嫁接加入戏剧的复杂情节和艺术内涵,并嫁接芭蕾舞等表演元素,让马戏象戏剧、象舞蹈,吸引了一大批已经被戏院、歌剧院所吸引的消费人群;
爱尔眼科在传统医院眼科的基础上,嫁接连锁的模式,最终形成了连锁的眼科医院;
新东方实际上是在传统的“灌输式英语教育”模式基础上,嫁接了娱乐和励志的教育方式,所以取得了巨大的成功;
……
嫁接,植物的人工营养繁殖方法之一。即把一种植物的枝或芽,嫁接到另一种植物的茎或根上,使接在一起的两个或多个部分长成一个完整的植株。
商业模式的嫁接创新,就是指把一种商业元素、或者另外行业的经营模式,嫁接到另一个行业/企业身上,使两者巧妙地形成一个完整的新的商业模式。
这种商业模式的嫁接创新,主要有三种嫁接方法:嫁接标杆企业、异业嫁接和打破边界嫁接。
1、嫁接标杆企业的模式
在很多行业中,当一些先行企业通过某种模式的创新取得了阶段性成功,一些后进的企业,希望利用创新突破市场,但囿于自身实力和资金有限、创新能力不足,于是,有的企业就采用了嫁接标杆企业模式的方式,也能够快速取得成功。
在白酒行业,安徽白酒口子窖、迎驾、高炉家等品牌,创造性地开创出“盘中盘”的模式,实现了快速的崛起。
所谓盘中盘模式,其实就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端渗透的推广次序,也就是盘中盘所总结的以小盘(A级高档酒店)带动中盘(B级中档酒店),最终影响大盘(C类酒店、超市、零售店)的“品牌扩散”路径。
盘中盘模式背后,是白酒行业渠道的变化。首先,中高端白酒的消费人群主要是官员和商务人群,而这些人群又主要集中在酒楼,特别是一些高档酒楼。所以,只要能够吸引白酒的这些即饮终端重度消费者,他们是中高档白酒的“意见领袖”,他们就可能带动和影响白酒消费的潮流。以前白酒行业出现一句话叫“三五年喝倒一个牌子”,指的就是白酒的消费潮流。
盘中盘模式的第二重点在于终端封闭,白酒企业及经销商采取诸如买断促销权、专销等方式,与核心酒店终端建立起利益共同体关系,树立起强固的“渠道门槛”。
盘中盘模式的第三个重点则在于有效的终端拦截。通过前述的买断、包场、专销方式,白酒企业可以在酒楼派进促销小姐,或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等等激励,于是,在终端的产品推荐中,买断终端就能更好地实现销售。
江苏洋河酒业作为“17大名酒”之一,但在2003年之前,却陷入了徘徊的低谷。2003年9月,随着洋河蓝色经典上市,以及洋河蓝色经典嫁接口子窖等企业的 “餐饮终端买断(包场/包促销等)”的盘中盘模式,洋河酒业取得了突破性的成长,7年时间就是实现了从8亿到76亿的蜕变。
洋河之所以能取得如此之大的成就,其中关键一条就是嫁接了“盘中盘模式”,并在此之上,进行了微创新,添加了“1+1” 销售模式和“4X3”营销模式。

2、异业嫁接
将不同行业嫁接在一起,称之为异业嫁接。
上海永琪美容美发连锁机构成立于1999年,截至2010年为止,共有440家直营店,年营业额据称达到10亿元人民币,堪称是美发行业店面数量(只单纯是美发行业)最多、单店面积最大、而且多数店面采取直营经营模式的唯一一家连锁机构。
据中国美容美发行业协会调查显示,面积在50平方米以下的美发连锁门店总数占据所有门店总数的67.5%,而面积超过100平方以上的美容美发门店只占到全部门店总数的15%左右。
永琪的每一家连锁店面的单店营业面积几乎都在200平方以上,相较于一般的美容美发连锁营业店面来讲,其较大的门店面积远远超过一般美发店面的空间。
仅仅10年的时间,永琪就能取得如此的规模,其成功背后的原因在哪里呢?
其中一个主要原因就是永琪创造性地在美发行业嫁接了美容行业。
永琪的经营范围组合主要分两块,即“美发理发+美容”,一楼美发理发,二楼美容。笔者认为这样的业务组合,非常具有艺术性。
首先,美发和理发,是战术性产品,采用极低的价格(6元试用)吸引顾客进店消费,能够吸引大量的顾客在没有任何广告的情况下,主动进入永琪店内。而一旦顾客进入店内,永琪就获得了向顾客推销预付卡的机会。
其次,美发和理发,是刚性需求。每个人,不管男女老少,都有这个需求。永琪选择这个服务作为低价战术性产品,就在无形之中,将自己的消费群界定在针对所有人。而这些所有人,都有理发美发的消费需求,永琪再采用低价诱惑的方式,就能够不用任何广告,就把这些消费者吸引到自己的店里来。大家要知道,连锁店最大的问题便是如何吸客,永琪采用这一简单的方式,就把吸客这个问题解决了。
第三,美发理发不赢利,但美容赢利。永琪的产品赢利就主要集中在销售美容产品和服务上,而且是暴利。很多资料显示,一瓶价格不高的美容产品,永琪可以卖出几百元甚至上千元。正是因为美容暴利,所以永琪在其销售系统设置中,就将推销美容会员卡作为主要目标。
第四,永琪通过掌控大量消费者,以消费需求的规模效应向上游美容产品生产厂家低成本大规模采购产品,然后再转卖给永琪旗下的部分加盟店,有业内人士说,仅这一转手,永琪就可以获得2-3成的产品差价所产生的利润。
3、打破边界嫁接
许多商业模式创新,正是因为从它开始的那一刻,就首先对其自身所处的业务领域进行了重新定位,找到产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带,突破常规的行业边界,将自己定位于不同的产业,或者重新研究是否有可能整合消费者在使用前后的其他服务,然后,商业模式才取得了成功。
星巴克认为自己不是在从事咖啡交易业务,而是在营造一种消费体验的业务领域,咖啡只是这个体验中的一部分;
苹果公司不认为他们只是在做计算机业务,他们认为他们也可以从属于玩具业和娱乐业,因为计算机可以带来乐趣;
麦当劳也不认为自己只是在做汉堡包的业务,他们更加倾向于认为自己是一家房地产经营公司,因为他们的商业模式中,大部分的赢利收益来自于与地产经营有关的业务……

创新:重新定位,打造全新商业模式
诚然,模仿、组合和嫁接,虽然创新的幅度不大,但只要方式得当,创造出了新的商业价值,它们也算得上是商业模式的创新。与革命性的商业模式创新相比,它们可以称之为微创新,即在原有商业模式的基础上,所进行的局部创新。虽然局部,但对于现阶段的中国企业来说,仍然是具有极大的意义的。
基于中国企业基本已进入二次创业的客观现实,所以,我们所讲的商业模式的创新,并不仅是在一张白纸上去设计商业模式,更多地则是在一张旧纸上重新定义企业的商业模式,即更多地是体现在商业模式的重新设计;而在战略定位方面,也是同样如此,更多地体现在战略的重新定位,或者说是定位的重新定义。
所以,真正意义上的商业模式创新,其实更多地来自于战略定位的创新。价值战略定位是商业模式的起点,作为一家企业,找到了新的价值定位,它就找到了商业模式创新的钥匙。
重新定位,其实是从消费需求结构的变化角度入手,去发现市场新价值、开发出独特的新的价值主张并将企业整个商业系统创造性地定位在那里的过程。
重新定位的含义涉及很多,诸如:重新定义客户需求结构、重新定义产品与服务、重新定义产业定位、重新定义产业链位置、重新定义客户,等等。因篇幅所限,本文仅就重新定义客户需求结构和重新定义产品与服务进行阐述。
1、重新定义客户需求结构
不同细分市场的消费者,对产品/服务的需求和需要是不同的,所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。
消费者的需求结构是处在不断发展变化过程中的,随着时间和外部环境的变化,消费规模会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时,就为企业创新商业模式创造了新的可能。
中国动向在打造KAPPA品牌时,就对运动用品行业进行了消费需求结构的重新定位。传统的运动装宽宽松松、透气好、款式少,但不时尚。KAPPA将目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人,那些想有运动感觉但不想出汗的人。KAPPA发现了中国市场这个尚未被满足的消费需求,并将企业战略定位于:运动、时尚、性感和品位,走出了一条运动服装时尚化的新路子,实现了5年300亿的成长奇迹。
客户需求在不断改变,而正是因为这种改变,才给予了所有市场参与者以机会,无论是先行者还是后来者,只要发现了客户需求的结构性改变,选择不同战略族群的关键客户价值重构需求,改变需求定义,并为之进行相应的商业模式调整,企业就有可能取得成功。
在同质化严重的市场,发现并重新定义客户需求的企业,就有可能打破领先者制定的规则和格局,成为这个新的市场的领跑者。
在创办初期,许鼓将洋洋母婴定位成一家专门出售母婴产品的提供商。其主要的业务模式以“店内销售+直投配送”体系为主,附带亲子模式和母婴保健咨询,类似当前以“目录+网站”的红孩子和“目录+网站+实体店”的宝宝树,主要经营母婴用品。
虽然店铺销售额在不断上升,但对行业具有深刻洞察力的许鼓敏锐地感觉到:以出售产品的业务模式不会持续长久,只有彻底摆脱仅仅出售产品赢利的模式,转而介入孕婴服务领域,才能获得持续的发展和不可模仿的竞争优势。
在这样的需求结构判断之下,洋洋母婴进行了商业模式的转型。消费者对于母婴服务的强烈需求使洋洋母婴直接从产品销售模式转变为以服务模式的转型,进入全新的母婴服务领域,并以服务内容创造独特的竞争优势。
也就是说,洋洋母婴的这一转型,是从一个孕婴产品的销售商变成了一个孕婴服务的提供商,实现了从卖产品向卖服务的产业转型,重新界定了自己的产业边界,为其未来摆脱同质化竞争和取得核心竞争优势创造了条件。
2、重新定义产品与服务
产品或服务的定位,是指企业决定用什么样的产品(服务)来满足目标消费者的需求。

向客户提供哪些产品和服务?也许,在很多中国企业的眼里,这样的问题还值得探讨吗?我们生产什么产品,不就向客户提供什么产品吗?
重新定义为客户提供的价值,除了从提供什么产品和服务的角度之外,还有就是如何为客户提供价值的新角度。
有时候,换一种眼光,来重新审视企业自身所提供的产品或服务,为产品或服务重新做一个根据消费需求而改变的定位,也是可以得到惊喜的。
知识经济和信息技术,使得产品的内涵和外延都发生了巨大的改变,知识、服务、信息及技术,都可能成为产品,这就使企业的产品与服务具有了更大的延展空间。
重新定义企业所提供的产品或服务,主要有三个方向:
第一,是针对竞争对手的现有顾客,提供一种全新的产品或服务,即提供一种全新的价值内容。比如,同样针对送礼人群,保健品提供的是有功效的保健食品,上海泰昌则创造性地将足浴盆定位于礼品,实现了对保健品礼品功能的部分替代。
第二,一些成功的商业模式创新,他们虽有与现有竞争者相同的产品(服务),但他们更强调与现有竞争者传统商业模式不同的卖点。换句话说,他们提供相同的产品或服务,但是以不同的价值定位促成销售。
施乐公司关注复印机高超的复印技术和它优异的复印速度,而佳能通过低价格和高质量的复印效果进行回击;
精工表注重手表的精确性、多功能,而斯沃琪则强调款式设计和风格;
吉列剃须刀强调剃须彻底干净,比克则强调剃须彻底、价格优惠且携带方便;
……

第三,超越顾客期望的产品与服务组合:是指要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益;要么能够比竞争对手更好地满足顾客。比如:微软高性价比的软件产品,ZARA高性价比的时尚服装,等等。

总结:打破旧的,创造新的
总而言之,如果能有革命性的、原创性的商业模式创新,那是我们所要积极鼓励的。如果没有原始意义上的创新,通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位,那也是商业模式的创新,也是我们所应该提倡和鼓励的。
而这种意义上的微创新,对于中国企业来讲,才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比,我们中国企业毕竟才刚刚站起来,在很多方面还不成熟,面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手,我们最大的优势也许就是后发优势。
后发优势就是在对手已经走过的路上,我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。
所以,如果不能够产生原创意义的商业模式创新,不要气馁,我们还有重新组合与重新嫁接的机会,因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。
我们所要做的,仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面,进行创新组合、创新嫁接和创新定位,打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式,打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式,于是,就有了商业模式创新的可能。
打破,打破,只有打破,商业模式创新才有无限的可能。设立创新的目标,运用洞察力、想像力和创造力,就有可能将不可能变为可能!





 

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