以渠道模式为核心,构建完备的营销体系
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


一、中国企业渠道模式发展路线图
随着中国市场经济、消费水平的提高与消费结构的多层次出现与成熟,很多行业与市场的竞争目前已经进入白热化、同质化的程度。而渠道作为联系企业与消费者的桥梁和纽带,作为产品从企业通往消费者的必须通道,显得更加重要。对于中国企业来说,品牌的差异性往往不足以成为引导消费者、并使消费者追随的关键性因素,现代商业的竞争很大程度上集中在渠道竞争的层面。
所以,渠道竞争是市场竞争的焦点之一。没有竞争就没有发展,没有竞争就没有创新,厂商之间的战争几乎都是在渠道间展开的,渠道也是厂商与经销商博弈的战场。随着渠道竞争层次和程度的不断提高和加剧,各行各业的渠道模式也正在发生着重大变革。
中国的很多消费品行业,都经历了从初始阶段、发展阶段至成熟阶段的整个过程。在每一个阶段,都伴随着相应的适合时代、经济与市场背景的特定的渠道模式。
一般来讲,中国企业所经历的渠道模式主要有传统的区域市场总代理制、多级批发模式、经销模式及渠道扁平(或自建渠道)+深度分销模式等现代渠道模式的演变。每一种模式的兴起都与当时的市场环境以及企业内部的状况、组织有关。
下面以渠道发展相对更成熟的啤酒行业为例,来探讨和研究啤酒企业在不同的发展阶段所产生的不同的渠道模式,整理出中国企业在渠道层面历年来所走过的道路。当然,我们也只是以一管而窥全豹,啤酒行业渠道模式发展的规律,其实与其他行业渠道的发展基本路径是相同的或相似的,所以,对啤酒行业渠道模式规律的研究,对其他行业也具有参照和借鉴的作用。

(四种基本的渠道模式)

1、区域市场总代理制
这是一种最为原始的渠道操作模式。这种模式反映的是当时的啤酒行业中大多数的企业还处于一种生产型的体制,“酒香不怕巷子深、皇帝的女儿不愁嫁”,就是其深刻的思想写照。厂商之间具有完全、独立的分工,其产生背景是当时市场竞争环境的相对平和,竞争品牌的数量有限,而同时企业内部的营销组织机构不健全及营销能力基本空白。
所谓的营销,对于当时来说,只是一种交易型的买卖。啤酒行业早期的区域代理商基本上都是一些批发糖、烟酒等品类的副食批发商,当时的啤酒品类并未对消费者形成一个强势的品类概念。因此,啤酒企业只是利用当时的糖、烟酒批发商已有的渠道资源运作与分销啤酒。因此,区域市场总代理制是最适合当时市场环境的一种渠道模式。
在这种模式下,所有的当地区域的市场操作与规划由代理商全权负责,厂家只是以底价或返利的方式与代理商结算。此种模式主要的特点便是所有与当地市场有关的一切交易活动都由代理商全部负责,厂家操作非常简单,不需要很复杂的营销组织和营销管理。我们称这种模式为“豪放型渠道模式”。
2、多级批发制
随着改革开放与个体私营经济的兴起,二级批发与乡、镇批发商(三级)等渠道成员不断加入到整个啤酒分销产业链条中来,于是,多级批发制应运而生。
此种模式可以描述为:厂商 → 一级批发商 → 二级批发商 → 三级批发商(大部分为乡、镇批发商)→ 终端 → 消费者。 因中国的幅员辽阔,此时的啤酒消费结构从少数人群逐渐扩散到各个阶层的人群,于是催生了这样的多级批发的渠道链条的形成,以此来满足宽泛分销的需要。
当时,啤酒的消费渐成主流,市场容量不断扩大,市场迫切需要密集分销,且啤酒行业整体的利润空间还可以满足各个渠道成员对于分级利润的要求,并能够支持各级批发商的运作。
在此阶段,很多批发商除了分销的功能外,还承担了部分物流配送的功能,他们对利润的追求暂时还能够得到满足。但此种渠道模式的缺点是渠道长度过长,中间费用消耗很大,市场反应不灵敏。
这种渠道架构往往是处于发展中的啤酒企业大多采取的一种操作模式。
3、二级经销制
随着啤酒行业的发展逐渐进入成熟阶段,啤酒市场容量不断扩大,使某些具有眼光和资金的批发商转变为可以在一定程度上运作市场的经销商。不少经销商的快速壮大与发展,加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断,渠道的扁平化和垂直化进程加速。
所谓的二级经销制可以理解为:厂家 → 一级经销商 → 分销商 → 终端 → 消费者。
在此种渠道模式下,一级经销商承担了更多的市场操作与资金垫付的职能,完全不同于以往的一级批发商只是单一的物流、分销的职能。这也是由于随着啤酒行业的发展、竞争品牌的增多,消费层次的升级所导致的,这是一种符合对市场的竞争、细化操作要求的一种渠道模式。
目前,中国的很多行业都还处于二级经销制阶段和二级经销制升级阶段,或者说,很多行业的很多企业正处于从二级经销制向“经销+深度分销”过渡的阶段。
4、“经销制+深度分销”体系的渠道模式
这是目前大多数强势啤酒企业所采取的渠道操作模式。此种模式的真正本质在于厂家在经销制的基础上更加强了对经销商与终端的管理与控制,这也是啤酒行业发展成熟与行业竞争白热化、同质化的一种表现。
传统的啤酒销售长渠道(厂家 → 批商 → 二批商 → 终端 → 消费者)逐步被短渠道(厂家 → 一级经销商(分销商)→ 终端 → 消费者和厂家 → 终端 → 消费者)所代替。
市场竞争尤其是终端竞争的加剧,对企业物流速度和终端控制力提出了更高的要求,实现渠道的扁平化是企业的必须选择。为了直面激烈的竞争,并更加细化和深度运作市场,深度分销体系也在此刻应运而生,以弥补经销商在渠道建设、管理与市场操作方面的劣势。同时,也是厂家跳过经销商,直接对分销商与终端的一种掌控,并能够在对经销商与分销商输出管理的过程中去规范其行为,使其被深控在企业的整个营销系统之内。
这种模式的起源源于现代啤酒的市场资源是有限的,尤其是优质终端的资源更为有限,终端成为厂家与厂家、厂家与其下游的经销商之间抢夺的对象,也是啤酒厂家在越来越完善其自身的核心竞争能力之后与其下游经销商博弈的结果。
对于深度分销体系,其最终的目的便是啤酒厂家对于终端的直接掌控。对于成熟的啤酒市场,现在的竞争基本上存在于渠道价值链中终端层面的竞争,品牌竞争对于中国的啤酒企业来说,还远没有达到那种层次。
5、“经销制+深度分销” 体系的两大变异
目前,中国企业的渠道模式,常常进入了两种极端情况。要么,是厂家完全依赖经销商,将区域市场的运作全部交给经销商,企业只是承担提供产品和广告支持以及压货催款的职能;要么,是厂家完全撇开经销商,直营终端或者仅仅让经销商承担配送物流和资金结算环节,其余的市场职能皆由企业完成。
这两种极端情况都有其局限性,它们将厂家和经销商完全割裂开来,没有将二者整合在共同的营销价值链当中去。真正既高效又节省成本的模式,是那种厂家与经销商共同参与、共同建立合作关系的“伙伴型模式”。
这种“伙伴型渠道模式”,对于一个消费品厂家来讲,常常有两种变异:其一,是分销联合体;其二,是三方KA合作营销模式。
所谓“分销联合体”,就是企业仍然采用二级分销制,但企业已将触角延伸到二级分销和终端层面。也就是说,经销商的重心集中在地级城市,分销商的重心则集中在县级城市和乡镇市场,厂家、经销商、分销商签署三方协议,厂家可以直接给予分销商区域、时间、价差和服务等分销支持,并配合经销商对各分销商进行市场服务支持。
在这种模式下,由于企业已将传统的爱窜货乱价的二批商改造为分销商,并给予了相应的权利和支持,分销商必将全力进行市场的开拓和维护,并承担起区域市场内的分销和送货上门服务,既能够显著提高渠道的覆盖密度,又能够大大降低或者根除其原有的窜货和乱价的冲动。
另一个方面,企业又将经销商从单纯的物流配送商角色改造成为渠道服务商,充分利用经销商原有的分销、团队、服务平台,在厂家向经销商输出管理和服务的前提下,让经销商从以前的那种随机型的无服务的送货模式调整为巡访送货服务模式,让经销商的业务员按照固定行程计划开展巡访配送的模式,每到一站,则在分销商处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报、建议订单和感情联络等工作,承担起渠道专业化的维护工作和销量提升职能。而企业呢,则派出业务员对经销商进行培训和指导,输出企业统一的工作标准和规范。
所谓“三方KA合作模式”,是指在KA系统日渐强势的情况下,企业如果直供KA成本太高,如果完全依靠经销商操作区域KA又容易出现各地条码供货价格不统一、费用支持条款千差万别、经销商实力不足等问题,在这种两难之下,“三方KA合作模式”是一种中庸之道———厂家、经销商和KA零售客户的三方合作模式。
由厂家与KA总部“谈大盘”, 签订年度合作“大合同”,界定进场的条码数量、单个新品条码的入码费用、每个条码的供货价格、全年主要节假日的促销支持费用点数或额度、常年特殊陈列形式和费用额度、货款账期、咨询费等;由不同区域的经销商依据“大合同”的具体条款内容,与KA系统各地分部或当地零售门店洽谈确认“小合同”,约定供货、退货及补损条件,为厂家代垫新品条码费、节假日促销费用以及常年特殊陈列费用,经销商自身负担进场费、节庆费、店庆费、物流费、退货,以及负责货款的财务结算等。
在这样的合作模式下,企业挑选出重点终端门店,安排业务员按照固定行程计划进行重点终端门店巡访,并对重点门店进行系统管理,全力提升单店销量。其具体步骤如下:
①、将终端进行分类分级,制定相应的终端陈列标准;
②、确定典型终端门店,重点资源扶持;
③、打造“声音”门店,发挥榜样的力量;
④、流程化固定巡访重点门店,经销商则流程化固定巡访各个终端。
6、“经销制+深度分销” 模式的本质是体系竞争
深度分销模式的本质在于全方位的体系竞争,即包含所谓的营销体系、生产体系与供应链的体系竞争,而不是头痛医头、脚痛医脚的依靠单点去取得竞争的胜利。
对于现代企业来说,单一层面的优势或长处并不能有效取得残酷竞争的成功。随之而来的是包括产品、生产、工艺、渠道、终端、供应链的多层面的、全方位的体系竞争。尤其是终端层面的竞争,面对面的抢夺客户资源,是考验企业生存能力的直接体现。
深度分销模式在近十年十分流行,无论是啤酒企业,亦或是快速消费品企业,均将此模式应用达到极致。笔者所理解的深度分销体系从本质上来说,便是将市场分割成更为细小的单元,大大缩小管理范围,以使企业可以在此微小的范围之内,进行深耕细作。
但随之而来的问题是:区域如此之大之多,如何将此体系完全复制到位,并坚持执行下去,这也是深度分销体系成功的关键所在。
要完成这样的任务,深度分销体系的构建,就应该重点打造出体系化、标准化、程序化、可以复制的营销方法集,让整个营销系统的每一个平凡人,都能够创造出不平凡的业绩。
从这个意义上说,体系构建的本质,就是标准化。只能标准化,才能让企业做大、做规范、做长久。

二、以渠道模式为核心,构建完备的营销体系
“经销制+深度分销”模式,重中之重的关键便是体系进行中第一步的规划与设计。笔者认为,一般来说,能够实现深度分销的区域市场,一般都是企业的战略、强势和重点市场。实施深度分销意味着企业将投入大量的人力、物力与财力去耕耘这块市场,企业在选取深度分销首度实施的市场时,有必要选择那些自身拥有强势实力的市场为主。因此,非战略市场或边缘性的市场如果企业暂无法顾及,可无需导入此体系。
其次,深度分销体系的设计原则应坚持以标准化和可复制的原则作为方向,并可依据不同区域的状况有所略微调整以可适用于区域特点。在此所阐述的标准化的含义便是一个业务或是高代尤如一个棋盘中的一个棋子,能够使其在每一个流程、程序与语言都可以标准化的工具来衡量其行为,并可以实施监督与管理,使整个销售团队的行为在可控的范围之内。
与中国的企业管理一样,营销管理体系的建设,也走过了三个阶段:
第一个阶段,“老板+能人”阶段,在企业发展初期,老板实行自治,里外一个人说了算。这个时候,企业需要的营销人才,是全能型的人,就象老板本身那样,十八般武艺样样精通。
第二个阶段,“老板+能人+制度”阶段,随着市场规模的扩大和销售区域的增多,仅仅依靠全能型的老板和几个能人,已经不能解决问题,企业需要建立制度。建立制度的本质,就是要实现技能的专业化,所谓“技能的专业化”,就是说人需要以制度为本。制度就是要把能人搞“笨”,“笨”字拆开来就是“竹”与 “本”,“竹”是制度、文件和标准化营销方法集,而且这种方法集是可以普及化的、可复制的。
企业在建立营销体系制度时,首先就要让人专业化、职业化,公司越大,每个人干的事就应该越少,要让每个人成为一颗“螺丝钉”,在企业营销的大盘上,只干自己专业的事情,一个人一个萝卜坑,他们只能按照制度走,而不能按照自己的经验走。其次,“螺丝钉”与“螺丝钉”之间,依靠标准化的流程和管理人员的管理进行衔接,最终组合成一架高效运转的机器。
在这种管理体系框架之下,个体素质高、全能型的人,不一定能让整个组织高效运转;反之,并不是个体素质低的人就干不了大事,“三个臭皮匠”组合好了,也能成为“诸葛亮”。这就是让平凡人干出不平凡业绩的道理。
第三个阶段,“老板+能人+制度+文化”阶段,企业文化的介入,让企业的营销体系对内更具有凝聚力,对外更具有张力。
我们所说的“经销制+深度分销”体系建设,更多的是处于管理的第二个阶段——“老板+能人+制度”的阶段,即通过制度,把人搞“笨”,让每一个人都能按制度“做一天和尚撞一天钟”,只做好自己专业的份内事。
具体而言,一个完善的营销体系,除了营销战略定位、随模式而定的产品线科学组合、价格体系、销售政策之外,围绕渠道模式而设定的组织平台、任务职责、制度流程、营销团队绩效考核等等,都是建立营销体系的基本内容。也就是说,营销管理体系,涉及到组织(谁来做?)、任务职责(做什么?)、制度(怎么做?)和考核(做怎样?)这四大部分。


1、“经销制+深度分销” 之谁来做?——建立组织平台
一个好的渠道模式,需要好的内部环境和管理保障。组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件。一个完善的营销组织体系,应该根据企业关键营销环节,准确定位企业核心营销职能,以此去构建整个营销部门和职位体系。构成组织体系的主要因素包括:职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等。
深度分销的执行无法完全依靠经销商或分销商去完成,而更多的要以企业自设的办事处或分公司将此体系执行下去。能够做到深度分销体系的企业一般均在区域市场设立分公司或办事处或工作站,以协助经销商或分销商完成深度分销的工作。
对于组织平台的建立,公司是主体,部门是中坚,岗位是结点。
2、“经销制+深度分销” 之做什么?——确定任务职责
企业营销组织体系的构建,并不仅仅是设什么部门和岗位的问题,在设部门和岗位之前,企业首先需要考虑的将组织的构建与战略构想和营销运作模式联结起来,根据战略定位和营销关键环节,来设定准确的企业核心职能,并在这个核心职能的指引下,去构建起整个部门和职位体系。
比如说,要构建“分销联合体”模式,其营销关键环节在于企业如何将管理和服务输出给经销商,经销商又如何将管理和服务输出给分销商,因为要实现两重管理和服务的输出,企业的营销组织首先就必须要实现下沉,建立区域分公司或办事处就有了必要。除了组织下沉,企业还要让自己的业务人员具备培训和指导经销商的能力,让经销商在管理和经营方面得到提升,具备为分销商服务的体系性知识。由此出发,我们就知道了区域办事处或分公司的经理与业务人员,他们的核心职责在哪里?他们需要公司事先在制度和能力方面进行哪些标准化的建设和准备,等等。
对于任务和职责,职能是任务,事情是对象,例行是重点,职责明晰是关键。
3、“经销制+深度分销” 之怎么做?——建立制度流程
深度分销体系最为关键的执行岗位便是业代与高代的一线销售人员,他们依据指令与政策去延伸并执行他们所管理的定点事务。但如何保证这些一线销售人员确实做了什么、在哪里做的及如何做的,由此后续产生的监督与督导体系、全过程追溯体系是企业总部对于分区的一套检查并验证的工具与方法。
如何让一群人按照同样的规范和标准做事,并且最终达到相似的结果,是企业必须解决的问题。
因此,用一句话来概括深度分销体系的开展关键就是:在几大系统的支持下,坚定不移的执行力是保证整个系统正常运行的关键。
企业应该根据渠道模式和关键业务的要求,制定出系统的关键营销管理制度,通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准,并对工作结果进行有效评估,从而保障营销模式和关键业务的正确执行。
营销管理制度实质上是对营销业务流程的具体描述,每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范,每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核,等等。
总之,对于营销管理制度,制度是内涵,文件是载体,表单是工具,方法是本质,标准是要求。
4、“经销制+深度分销” 之做怎样?——建立绩效考核制度
确保深度分销体系准确完成的最为基础的保证体系便是上至分公司办事处的总经理或经理,下至业代、高代、销售经理、区域经理、大区经理和工作站(营业所)主任的绩效考核体系。这是保证深度分销执行到位的基本约束条件。换句话说,在执行深度分销体系的啤酒企业或快速消费品企业,如果没有一套完整的、可执行到位并易于操作的绩效考核体系,即使深度分销体系设计得再完美,那也是悬在空中的一个楼阁,也会被各个区域的销售人员和区域经理抛弃在一边。
企业的营销绩效考核体系包含基本薪酬体系和业绩考核体系两个部分。
基本薪酬,既不能太高,太高会养懒人;也不能太低,低了会吸引不到人才。基本薪酬可以根据每个岗位的价值和行业平均薪酬两个指标来进行设定。
业绩考核体系,主要是要强化对营销业务过程中KPI的考核,企业要根据渠道模式和关键营销环节的需要,来制定营销团队所要完成的战略目标,并由此来设定核心的考核指标。在制定KPI考核时,既要注重业绩的财务最终数据,又要注重过程的控制。越高层的职位,越注重财务数据考核,越低层的职位,越注重过程考核。
对于绩效考核,目标是灵魂,绩效是核心。
综上所述,所谓营销管理体系,就是:围绕营销战略的使命,什么组织用什么方法去做什么样的事情,并如何进行监督考核。





 

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