服务型连锁企业如何实现标准化
 
        --- 上海超限战策划营销策划机构总经理 沈志勇


众所周知,连锁企业经营成功的要诀在于复制总部的产品和服务到达各个分店。而复制的前提是标准化,复制的最佳结果也是标准化。

所谓标准化,是指为持续性生产、销售商品及服务而设定的合理条件以及能反复运作的系统。

我们认为,标准化是连锁经营这种商业模式的“落地”,是连锁经营的实现之道!

综观全球范围内成功的标杆型连锁企业,例如快餐业的麦当劳、肯德基,超市业的沃尔玛,便利店中的7Eleven,以及国内餐饮行业的真功夫、一茶一座,美容美发行业的文峰、永琪,汽车租赁行业的神州、一嗨,酒店连锁行业的如家、汉庭……等等这些连锁品牌,它们的成功,莫不是因为建立了标准化的模块,从而实现了快速的复制、扩张。

连锁企业与一般传统企业重要的区别就在于其连锁的特性,其本质的含义便是千万个位于不同地点的门店网络构成了企业的整体。在这种不同空间、不同时间的背景下,如何保证各个网点门店的行为与企业的总体规划一致与协同?如何将不同思维与思想的人统一到相同的角度上去考虑?如何确保总部创始的产品和服务能以同样的面孔到达每个分店的每个顾客面前?……标准化,是企业连锁成功与否的关键一环!

服务型连锁企业标准化的特殊性

1特殊重要性

我们知道,服务业天然的具有四个缺点(服务的生产和销售同步不可分,服务无形不可见,服务易消逝,服务容易异质性),而连锁化经营又容易进一步放大上述缺点(服务的创始者与分店内服务的实际提供者远离,导致服务更容易异质化)。在这种情况下,服务型连锁企业的标准化就显得尤为重要——只有标准化的、可复制的体系,才能规避服务业上述四个缺点,实现服务的可见、与创始者可分、不消失、同一水准!

我们以标准的服务型连锁企业——教育培训连锁北大青鸟为例。北大青鸟认为“标准化是实现培训教育品牌最大最强的重要途经”。对于教师标准化的问题,北大青鸟的办法是,把优秀教师身上具有共性的东西总结出来,对教师在每个教学环节的教学质量、教学方法、教学进度、目标任务都进行量化和进度考核。北大青鸟编制的标准化手册总计300多万字,覆盖了IT职业教育在日常管理、市场、教学、就业等关键业务环节的1400余项岗位事件、标准和流程。这是目前国内计算机职业培训行业第一套公开发行的标准化手册。标准化的结果是,北大青鸟在中国IT培训市场的份额占到38.6%,而前十名IT培训机构的市场占有率总共才64.7%!

相对于产品,服务更难以传递到各个分店。这凸显了服务型连锁企业标准化的特殊重要性。

2特殊的模块

一般连锁企业做标准化时,其模块主要分为两大类:

a 营建模块,包括连锁模式的标准化、合作者选择的标准化、选址的标准化、装修的标准化、开业的标准化,等;

b 营运模块,包括前台(外部)的VI及环境标准化、产品及设施标准化、销售标准化,等;以及后台(内部)的人力资源标准化、物质及流通的标准化、资金流通的标准化、信息流通的标准化,等等。

服务型连锁企业特殊的标准化模块主要在于其“服务的标准化”,包括服务动作的标准化、服务流程的标准化、服务态度的标准化,等等。

我们用下图来说明服务型连锁企业的标准化模块有哪些:

 

 

具体分述如下:

 

一、营运标准化

 

包括前台(外部)标准化和后台(内部)标准化。

 

(一)、前台标准化:

包括VI及环境标准化、产品及设施标准化、销售标准化、服务标准化。

 

1VI(视觉识别系统)及环境的标准化

所谓“连锁”,如果各个门店的形象看上去都不一样(视觉识别系统混乱),何以堪称连锁呢?!

所以,我们看到,自从1987年肯德基将连锁经营的观念带进中国,自从麦当劳红色黄色的店面和M形标志涌入中国之后,无论是成功或失败的连锁企业(真功夫、一嗨、海王星辰、流行美、ITAT、文峰、永琪,等等),无论是哪一种形式的连锁(直营、合作、合资、加盟、托管等),都会预先做好VI系统的统一。部分连锁企业,还成立了独立的设计部门,来根据各分店的建筑情况做门店店面设计,以求达到风格统一。其它连锁企业要么将VI手册提供给各分店督促其遵照执行,要么要求其分店与总部选定的装修公司、服饰公司、办公用品公司合作,以求保持其视觉系统的统一,维护其品牌定位。

让我们看看屈臣氏的例子:

屈臣氏原本是一家问世于1828年的大药房,1989年才在香港开出第一家个人护理用品商店,1994年首次进入大陆在广州江南西开了第一家分店。屈臣氏目前在店铺装饰方面执行的是第五代执行标准,无论你到了任何地区的任何一家屈臣氏分店,除了店铺经营面积的大小与形状差异,你很难发现其他方面的变化,店铺门面、墙壁的颜色、店铺布局、员工的服装等都一模一样。店铺招牌统一以中文“屈臣氏”与英文“Watsons”组成,在绿色底边映衬下非常独特,让人在很远的地方就能从众多的商业标志中迅速辨认出来。

屈臣氏向我们生动展示了VI系统的两大要素:

a、基础要素,如企业名称、企业标志、企业标准字、标准色、企业标语口号,及其组合;

b、应用要素,包括统一的服装服饰及着装要求、办公事务用品(信封、名片、工作证、文件夹、资料袋、公文表格等)、建筑环境(建筑造型、装修样式、旗帜、门面、招牌、路标指示牌等)、印刷出版物(企业手册等)。

VI系统的标准化,首要的结果体现为《VI手册》和相关的光盘、图纸等。

可以想象,消费者对连锁企业的第一印象,就来自其 VI系统。VI系统的重要性由此可见一斑。

另外,环境管理的标准化可以通过《门店整体布局陈列手册》、《卫生手册》和《安全手册》等手册来实现。

 

2、服务标准化

如前所述,服务型连锁企业特殊的标准化模块主要在于其服务的标准化,包括服务动作的标准化、服务流程的标准化、服务态度的标准化。

a、服务动作的标准化

以超限战机构所服务之某美容类全国直营连锁机构为例,为了能将其总部历经多年探索而形成的一套有效的头部护理手法复制到所有门店,我们将之整理为八个动作,每个动作均制定了详细的动作标准、时间标准、轻重标准、效果标准等,并将这套护理动作的每一步予以命名,拍成视频,以便各门店新进员工迅速学习。实践证明,这一套名为“八步护理法”的护理动作,是其服务质量的根本保证,有效地支撑了该企业2009年至2010年在江浙沪地区的快速扩张。

 

 

实际上,成功的服务型连锁企业都会将其服务动作予以标准化,并以手册或视频的形式传达到所有门店。

b、服务流程的标准化

上例服务动作,在某种程度上也是服务的流程。流程有各种层次的,比如同样是上述超限战机构所服务之某美容类全国直营连锁机构,我们为之规划的《店面服务标准化手册》中就详细规定了“店面服务的七步流程”及其每一步的要诀和要求。其主要架构如下:

 

 

再以麦当劳为例,麦当劳规定了向顾客提供服务的六个步骤,称之为“与顾客应对的六个步骤”,其包括:1、与顾客打招呼;2、询问或建议点餐;3、准备顾客所点的食品;4、收款;5、将顾客点的食物交到顾客手中;6、感谢顾客光临。其中,仅第4步“收款”一项,就详细规定了:a、当服务人员从顾客手中接收支付的金额以及找回零钱时,必须大声将各项金额复诵清楚,例如“谢谢您,一共45元,收您50元,找回您5元”;b、当找回的零钱较多时,服务人员应将零钱放在托盘内,以方便顾客拿取。

我们知道,流程就是质量保证体系。服务型连锁企业的服务流程,也就是其服务的质量保证体系。将质量保证体系予以标准化,其意义不言而喻。

c、服务态度的标准化

对于服务型连锁企业而言,最难标准化的可能就是员工的服务态度了。一般的做法是在《服务手册》中规定基础性的服务礼仪和语言、肢体语言,以保证基本的服务态度达标。而要想实现服务态度的优异化,就必须要依靠企业的文化和薪酬等方面的激励,以促使员工发自内心地完善自己的服务态度。

 

3、产品及设施标准化

我们以几个例子来阐述产品及设施的标准化:

屈臣氏连锁的目标市场是“1845岁的都市时尚一族”,于是其产品配置就围绕着都市时尚一族的需求进行,其所有门店的商品结构比例都大致为:化妆品占52%,药品占15%,饰品占15%,食品糖果占18%;而康是美连锁更注重自己“药+妆”的定位,于是其所有门店的商品结构比例都大致为:药品占40%、化妆品占35%、其它占25%

再比如,中式餐饮连锁最大的障碍就是难以标准化复制,因为任何一个厨师的心情甚至都能导致其菜品质量的不一致。真功夫连锁以“炖品”为主打,其保证菜品质量的方式之一就是:开发出标准化的“电脑程控蒸汽柜”,餐厅里不再需要厨师,服务员只要将一盅盅饭菜半成品放进蒸汽柜,30分钟左右,就能拿出香喷喷的饭菜,真正实现“千份快餐同一口味”。除了烹饪过程的每一步是标准化的之外,真功夫还保证了所有餐厅的原料一致。

另一个中式餐饮连锁小肥羊的羊肉均是标准化供应和生产的(均来自其掌控的产业链上游的固定产地),火锅汤料也是工业化生产、标准化包装的。

有人说“对于一般中餐企业的标准化来说,能否消灭厨师,就决定了它能否标准化”,这实际上强调的就是产品或设施需要标准化。

再以西式快餐麦当劳为例,全世界所有麦当劳的可乐均为摄氏4度,面包的厚度均为17毫米,面包中气泡的大小均在0.4毫米左右,这是因为这种温度、这种厚薄、这种大小的口感最好、味道最佳。

另外,麦当劳还专门设立了一个规模很大的工作技术部,专门负责其新设备的研制和标准化定型,包括其量勺、芝麻酱和芥末酱分配机、电脑炸锅、红外线警示器、测生马铃薯的仪器等。

产品及设施标准化的首要结果为《商品管理手册》、《设备、设施及物料管理手册》等标准化手册。

 

4销售标准化

销售标准化的手册包括《营销策划手册》、《市场推广手册》、《销售促进手册》、《客户关系管理手册》等等,它们主要用于统一销售的价格、宣传的内容和方式、促销活动的内容和方式、客户关系管理的步骤和要点,等等。

比如超限战机构所服务之某美容类全国直营连锁机构,我们为之规划的《店面销售工作标准化手册》中就详细规定了“店面销售的七步流程”,每一步流程又明确规定了其“阶段性工作目标”、“本阶段主要工作任务清单”、“本阶段细分流程与顾客分型,及实战话术”,等等。

再比如,很多连锁药店为主推高毛利的品种,总部会统一要求各门店将最好的陈列位置给予主推产品,或者规定以不同颜色的价格签、提示牌予以注明。另外,连锁药店会严格规范其会员折扣的时间、产品范围、折扣额度等等。

还有许多连锁企业通过CRM(客户关系管理系统)来实现对客户关系的标准化维护,比如,按照标准,到了与某个客户进行第几次沟通的时刻,系统会自动予以提示,乃至自动与客户沟通。

总之,销售也许不能做到完全的标准化,但可以通过上述手册和系统做到阶段性标准化、局部标准化,从而有力地整合、推动企业发展。

 

(二)、后台标准化:

 

1人力资源标准化

人力资源标准化的首要结果,往往是形成几个图表和手册,如《企业组织架构图》、《职位说明书》、《培训手册》、《督导手册》等。

比如,某零售连锁在分店人力资源方面的标准化,就是通过四个手册来实现的,这四个手册分别是《店长手册》、《导购手册》、《收银手册》和《顾客及会员服务手册》。

服务型连锁企业要注重在“连锁总部(教练员)——连锁分店(领队)——连锁分店(员工)”这三个层面进行人力资源的标准化,实施人力机制和企业文化驱动下的“三角人力战略”:

 

 

这其中,人力资源的规划(本企业在某个阶段需要哪些职位?各多少?各职位需要的技能和态度分别是什么?)是人力资源标准化的起点。依照起点阶段形成的《企业组织架构图》、《职位说明书》进行人力资源的获取与使用、培训与发展、考核与激励,是人力资源标准化的过程。

比如,在麦当劳的汉堡包大学的图书馆中,保存着各类教学影片,员工可随时调看。其中最实用、最富参考价值的有:《一群人卖汉堡包》(有关协调合作)、《你的人怎么啦?》(有关员工士气)、《拔河比赛》(表现经理与监督的关系)、《成功的六个步骤》(表现经理与员工共同奋斗)等;还有涉及公司开拓发展管理研究方面的影片,像《如何举办旅游》、《如何努力工作》、《联邦法雇用实例与你》等。这些培训内容,能直观地教会员工怎么做、怎么复制总部的标准化服务和管理,从而造就出标准化的人力资源。

有了人力资源的标准化,何愁企业不能复制?何愁服务不能复制到位?

没有人力资源的标准化,何谈企业的复制?!何谈服务复制到分店?!

 

2物质及流动标准化

这一部分实际上强调的是供应链管理,它包括四个方面:采购、产品开发与生产、仓储管理、配送调配。很多企业通过ERP系统(企业资源计划系统),实现对企业所有资源的整合集成管理,达到对供应链上中下游每一环节的科学管理。

比如,中式餐饮连锁“一茶一座”、“真功夫”等,就通过与传统餐饮最大不同之处的“中央厨房”及其配送系统,实现了物质及流动的标准化,支撑了其扩张。

另一个中式餐饮连锁小肥羊,为保障其羊肉产品的安全和质量,在内蒙古投巨资设立了两个肉业基地、一个调味品基地,在深圳设立了中央厨房,并在此基础上搭建了全国性的标准化的物流配送体系:小肥羊物流分公司在内蒙古包头、锡林浩特设立了一级分拨中心,在北京、上海、深圳、山东、陕西、河南、河北、甘肃、新疆等九个地区设立了二级分拨中心;其业务范围覆盖全国32个省市自治区,拥有二十大类、六千多个品种适合全国统配的物料资源,并承载着分布在十一个分拨中心的近三千个地方采购物料的配送工作;同时,公司拥有自己的采购队伍、配送车队和一批专业的物流、采购精英,并通过了ISO9001国际质量管理体系的认证,成为“物流与采购联合会会员单位”;“小肥羊优秀物流服务商”包括可口可乐、上海梅林、草原王白酒、北京市五环顺通物流中心、包头市明鑫食品有限公司、伊春市红森林山特产品有限责任公司等国内外知名物流服务商。借助这些标准化的体系,小肥羊实现了“全产业链”和“全程冷链运输”,有力地支撑了企业的扩张复制。

通过设定ERP系统的条件,实现物质及流动的标准化,除了保证供应质量和数量之外,还可以有效减少库存,增加企业效益,并能实现与上下游企业的联动,共同提升供应链的竞争力。

 

3资金流动标准化

企业的目标是利润。而标准化的资金管理是实现利润的重要一环。

资金流动的标准化,首要的条件是制定各种财务制度,如《门店财务手册》等,并可以通过电子财务系统的运用来进一步实现。

比如,某连锁企业对于“收银作业”中的“大钞管理”一项有如下4条细化的制度:

1、大面值的钞票放在收银盘的下面,以收银盘遮住;

2、大钞累积到2000元时,立即请店长收回至店内保险箱存放(即:中间收款);

3、收取大钞时,应暂停收银台的结账作业,将现金放在特定的布袋内,然后系在手上带走,并注意周围的情况;

4、每次收大钞时,经过点数后,必须将收取的现金金额、时间登记在该收银台的中间收款记录本内,由收银员及店长分别签名确认。

 

4信息和知识流动标准化

我们知道,只有标准化的信息和知识流动体系,才能在企业门店遍布各地的情况下,实现企业对市场情况、企业情况的及时了解,并实现知识的传承和传播,进而实现企业的良性发展。

而在当今社会,信息和知识流动的标准化,往往要依靠IT系统来实现。而且,企业的信息化建设要与企业的发展进程相辅相成。

比如,2001年-2003年,小肥羊所有店面80%以上就已经实现了电子化;2004年随着集团的整体扩张稳定,小肥羊加强了集团化信息管控与流程规范。目前,小肥羊仍在继续推进其信息系统的建设。

IT系统的建设也可能通过外包的形式实现,比如拥有700余家门店的屈臣氏连锁的IT 部门只有30多号人,他们选择的是与IT供应商合作的模式。屈臣氏将店铺的零售解决方案外包给了某公司,由其维护屈臣氏店铺里的POS机等IT 设备,以及物流中心的一些电脑与打印机等硬件。该公司的系统与屈臣氏的系统是相联的,每20分钟扫描一次屈臣氏位于全国各地的各家门店的零售系统和设备,了解其CPU的运行状态、硬盘容量、内存同步情况等,一旦异常数据累积到一定程度,就会向屈臣氏报警。而且,屈臣氏每开一家新店,他们都会根据其开店计划,提前准备好设备和系统——从提前几个月准备什么设备,到开店前几天准备好系统,直至进场后系统的启动和运营,都是按照严密的合作计划进行。

某种程度上,标准化的信息和知识流动体系是帮助这些成功的连锁企业赢得机会的重要“后援”!

 

二、营建标准化

 

这是连锁企业的第9个标准化模块。它包含连锁模式的标准化、合作者选择的标准化、选址的标准化、装修的标准化、开业的标准化,等等;所形成的手册包括《招商加盟手册》、《门店科学选址体系》、《门店装修与开业指导手册》等等。

首先,我们知道连锁有几种常见的模式:直营连锁、特许加盟连锁、合作连锁、合资连锁、托管连锁、自愿连锁等。企业必须根据自身的发展阶段、自身定位等情况,确立自己的标准化的模式。当然,这种标准化可能只是阶段性的,比如,小肥羊就从初期的“加盟为主,直营为辅”的连锁模式战略转向了“直营为主,加盟为辅”的模式。

其次,在合作者的选择上,也应实行标准化。比如我们所熟知的全球最大的便利店连锁7Eleven,其在中国的加盟成员限定为夫妻,其他方式的组合是不能申请的。笔者认为,这一加盟成员的选择,7Eleven自有其道理在里面:1、此制度保证夫妻二人的整体利益与店面利益一致;2、因夫妻二人的家庭收入全部依靠这个店面的经营效益,更能保证夫妻二人把精力全部花费在店面经营上;3、因资产属于7Eleven公司,夫妻二人任何一方的不负责任或携带资产的逃跑,均会牵扯到对方,保证了总部资产的安全性。

第三,选址的标准化方面,很多成熟的连锁企业给我们做出了表率。比如屈臣氏在选址时,就采用了“地理信息管理系统”,将一些参数放进去,包括附近的人流、办公室数量、居民数量等,再结合地图信息,计算出选定店址的辐射效应。屈臣氏借此推断出店铺的收益等数据,从而做出开店决策。

至于装修和开业的标准化,也是营建标准化的重要内容,此处不再赘述。

 

如何做好连锁企业的标准化管理?

 

连锁企业的标准化管理,第一步是建立标准。建立标准的办法是成立标准化小组,通过现场观察、深度访谈、标准借鉴,逐步完成各模块的细化、实战化,一般要结合“先进的理念体系+其它企业的经验教训+本企业的实践经验”来进行沉淀、比较、优化和总结,最终成型。

连锁企业的标准化管理,第二步是训练标准。

连锁企业的标准化管理,第三步是执行标准。要通过培训、督导等方式来实现标准的最佳执行。

最后,我们要明白,所谓的标准化,都是阶段性的,甚至是地域性的。没有一成不变的标准。毕竟一切都在发展之中,只有变化才能应对变化。只有不断检验标准、调整标准,才能保证标准的持续适应性。





 

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