服务型连锁企业人力资源建设的两大重点——总部的“教练员”和分店的“领队”
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


纷纷万事,直道而行。服务型连锁企业的人力资源建设要抓住重点才行。

因为服务型连锁企业的成功,有赖于“将总部创始的服务完整复制到所有门店”,所以,在总部这个层面,最重要的人力资源就是“教练员”——能将总部创始的服务完整传授给所有分店员工的人!

而在连锁分店这个层面,因为店长(门店经理)是其店内所有员工的“领队”——既要安排协调店内员工的日常工作,又要亲自传授或安排教练员来传授各个员工技能与态度——店长的能力与态度,直接决定了该分店“复制服务”的效果。俗话说“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,所以,在分店层面,最重要的人力资源就是其领队——店长。

只要抓住了“总部的教练员”和“分店的领队”这两个重点,连锁企业的人力资源建设就大局能定了,其它的物流、信息流、资金流、服务流等方面的运营就有了基本保障。

具体而言:

 

(一)、总部“教练员”的来源和组织架构

 

教练员即培训师。连锁企业的培训师一般有三种来源:内部专职培训师、内部兼职培训师、外部专业培训师。我们以下列某零售连锁总部的培训组织架构图为例。

在上图中,“培训中心经理”可谓是“总教头”;“技能类培训主管”主要负责具体工作技能方面的培训组织工作,下辖收银、理货、财务等具体技能方面的培训师多名,这些培训师有的专职培训,有的是在岗工作、兼职培训(比如财务培训师平时就承担着总部的部分财务工作);“管理类培训主管”主要负责提高各级管理人员的管理水平,其中的基础管理培训部分(如时间管理、心理干预、人力管理等)交由企业外部的专业培训机构进行,而与企业实情结合较为密切的“营运培训”则由企业内部的专职培训师进行。

实际上,内部培训师尤其是内部兼职培训师的发掘发展,是许多服务型连锁企业所重视的。因为发展内部兼职培训师,一方面可以充分利用内部的人力资源,另一方面,他们以身传教,更能把管理和技能理论与企业的实际情况相结合,能大大提高培训的效果;而同时,这些兼职培训师自身的语言表达能力、逻辑思维能力、领导风范都能得到提高,企业也能培养出“学习型组织”的风气来。内部兼职培训师可以来自总部、总店或分店,可以通过适当的激励机制来提高其培训的积极性。

在某些连锁企业,上图中的两个主管职位可能会去掉,由培训经理亲自领导各位培训师;在另外一些连锁企业,“人力资源部总监”会亲自兼任“培训经理”;而有些连锁企业还会在各个区域或城市设立专兼职的培训人员或机构(如麦当劳在台湾的培训中心被称为麦当劳顾客满意学院,而在大陆也分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才)。每个企业的情况不同,培训的组织机构自然有所差异。但这一切,都应该在做“人力资源规划”时予以确定,并详细列出上述各职位的“职位说明书”。

需要说明的是,总部的“教练员”们还承担着另外一项重要的工作:发掘各个职位各个门店的新经验新教训,迅速将其传授到其它门店和其它职位。并可组织各门店之间的交流、学习、相互培训。这样,我们就能通过“阶段性标准化”实现与时俱进,实现不断进化,而不只是僵化的初始的标准化。

 

(二)、分店“领队”的职责、工作流程和培训要点

 

连锁企业的领队——店长(或店经理)是门店的实际管理者、行政负责人,在连锁体系中起着承上启下的关键作用,其地位和作用表现在六个方面:店长是经营目标的执行者、卖场的指挥者、员工的培训和激励者、问题的协调者、营运和管理业务的控制者、工作成果的分析考评者。

为了充分发挥出店长的作用,连锁企业一方面要对店长每天每个时间段的工作内容和流程做出书面安排,另一方面要拟定出详细的店长培训计划。

比如,某日本连锁超市就将其店长每天的工作分为8个时段,每个时段的工作内容和重点均详细列出,而且在此基础上,详细列明了店长每天营业前、营业中、营业后所需进行的检查项目。上述项目汇总为多达十页的表格。正是这种对“工作流程”的细节管控,确保了该连锁超市的稳健发展。而实际上,店长就应该将80%左右的精力用于例行性事务,将20%左右的精力用于例外性事务。

店长的培训一般包括在总部的集中培训和在分店的日常训练两大部分。超限战机构服务之某连锁企业店长的培训课程主要包括:

店长培训课程:

1、岗位职责、职权和工作关系;

2、店长工作流程与规范;

3、会议管理;

4、时间管理,目标与计划管理;

5、外部拓展技巧;

6、竞争对手调查;

7、企业文化、各职位员工的权利和义务;

8、领导力与人事培训;

9、销售能力提升;

10、各职位专业技能的再学习等。

我们可以看出,对店长的培训内容主要可以分为三个方面:企业文化、专业技能、管理能力。培训企业文化是为了使店长保持强大的内驱力,并将这份内驱力传导给员工;培训专业技能,是为了店长能更好地胜任业务工作,并能指导和考评各个职位下属的工作,发掘员工的业务潜力;培训管理能力,是为了店长能在工作安排和工作协调等方面完全胜任。

浏览一下各个培训机构的网页,您会发现大量的关于店长的培训课程:《金牌店长打造》、《最有销售力的店长》、《金牌店长特训营》,等等。这从一个侧面反映了店长职位的重要性和优秀店长的稀缺性。

著名连锁企业百胜餐饮集团的企业文化中就有一条“餐厅经理第一”,这也反映出成功的国际连锁企业对店长这个职位的重视。

一个合格的店长往往需要多年、多职位的工作经验,培养所需要的时间比较长,连锁企业在制定拓展开店计划之后,一定要提前做好店长的培养工作。比如家电连锁巨头国美就曾推出“蓄水池项目”,计划用4年左右的时间把一批优秀的应届大学生培养成为店长。其中一个店长的成长经历,对我们具有很好的借鉴意义:

苏某是北京工商大学电子商务专业2006年的毕业生。临近毕业求职时,国美在他们学校举办了宣讲会,苏某听了之后感觉很好,而他的一位师兄已经作为“蓄水池”的一员在国美工作,发展得不错,这更坚定了苏某对国美的向往,于是他向国美投出了简历。在几轮面试之后,他顺利作为2006届蓄水池项目的一员加入国美。入职之后,按照蓄水池计划的要求,苏某从最基层的营业员做起,这对当时的苏某来说还是不太能理解和接受的安排,但现在他回过头来看,才发现正是在基层的锻炼经历给自己打下了扎实的管理基础。毕业前夕,苏某已经在国美北京的首体旗舰店实习了三个月,20069月份正式入职。入职后,公司对他安排了不同品类的轮岗,苏某先是在彩电品类工作,之后调到手机品类。入职3个月后,苏某又被调到厨卫品类担任品类主任。在担任品类主任的这段时间里,老主任一直对他进行以一带一的指导,店长、副店长也时常会对苏某给予帮助。20078月份,苏某被晋升为西坝河店的副店长,这是国美在北京排名前三名的一家门店,他负责门店的行政工作,由店长直接指导。到了200810月底,他又被顺利晋升为上地店的店长。

需要说明的是,连锁企业还应注重店长助理(副店长、实习店长、代理店长)的培养和储备。因为随着连锁企业门店的增加,随时可能需要大量的新店长。

另外,随着连锁企业所处行业的不同,分店的关键人物可能不止店长一个,比如我们看到小肥羊连锁对加盟餐厅的五条支持政策中就有如下两条:

1、公司为每个加盟店免费培训一名兑锅师;

2、公司负责为加盟店免费培训管理人员、后厨厨师长、财务人员(交通、食宿费用由加盟店自理),并在加盟店开业前15-30天派公司前厅、后厨培训经理现场进行全员免费培训并指导开业。

由上述小肥羊的加盟支持政策可以看出,其分店的关键人物除了门店管理人员(即店长)之外,还有兑锅师等。这是由其行业特性所决定的。

而在快速扩张的“文峰美容美发连锁”,其关键人物除了店长之外,还有内部俗称的“飞虎队”——向进店顾客强力推荐高额美容美发卡的核心成员。这是由其商业模式所决定的。

 

(三)、总部和分店培训工作对接的核心在店长

 

总部有了合格的培训师,分店有了店长,那么总部人员的培训工作究竟该如何开展?又如何保证每个门店的基层员工都能获得必要的培训?在门店众多的情况下,如何协调各门店的培训需求?如何有效发挥店长居中的作用?这些问题都涉及到总部和分店培训工作的对接。

一般来说,总部的“教练员们”一方面要对总部各部门各职位的人员进行培训(比如,对总部的财务人员进行职业技能提升培训,对总部的区域经理进行全方位培训,等);另一方面要对各分店的店长进行培训,使店长在“企业文化、专业技能、管理能力”三个方面都得到提高,能够有效地发现下属的不足,也能够对该店各职位的员工开展随时随地的日常培训,以弥补总部培训的不足;第三方面,总部的“教练员们”还要对各分店各职位的员工进行以专业技能为主的专业培训。这第三方面的培训,很多时候有赖于店长发起——当店长发现了下属的专业技能不足,而自己又无能力或无时间进行培训时,就应向总部提出培训需求,总部汇总之后订立培训计划并通知店长,由店长协调培训时间、人员排班等工作。如下图所示:

连锁企业的“三角人力资源战略”


可见,总部和分店培训工作对接的核心在店长这个环节。

当然,加盟、直营等不同形式连锁的对接流程可能会有所差别,比如,某些加盟店的培训需求可能要由店长提交给该店所有权人,再由其转交总部(在所有权和管理权分开的情况下)。

但不管怎么样,店长始终占据着总部和分店培训工作对接的核心位置,只有店长合格,连锁企业的三角人力战略才能够有效实施,各分店各层级各职位的员工才能够得到适当的培训,连锁总部的服务才能够完整复制到各分店。

 

(四)、最佳培训机制:全职位进阶式培训

 

服务型连锁企业的人力资源建设,除了上述“总部教练员”和“分店店长”这两个重点之外,还应对其它职位设定详细的培训计划。这方面,麦当劳为我们做出了榜样:麦当劳从计时员工到高阶主管,都设计有不同的梯度培训课程,通过各区域的训练中心及汉堡包大学进行进阶式的培训;初级人员的培训以现场工作为主;随着他们晋级为管理人员,则逐步增加各种管理课程;当晋升到中级主管之后,将派往国外接收国际化的训练……有人统计过,一个麦当劳餐厅经理的诞生,需要花费500万元的投资和450小时的训练。而实际上,有75%的餐厅经理是从计时员工做起的。如果没有全职位的进阶式培训,那么,麦当劳将会错过多少人才和发展?

全职位进阶式培训机制下,企业会为所有职位的员工设定培训计划。比如某服装连锁企业就为其分店的导购员、收银员、店长助理、店长这四个职位分别制定了详细的进阶式培训计划:从上岗前集中培训企业文化课程、岗位技能课程、岗位工作流程,到上岗之初的在岗培训、上级指导,再到集中提高式培训,再到助理所必须的管理技能的培训,再到店长的全方位管理技能培训。

正是这种“全职位进阶式培训”,保证了每一个新进的员工都能快速融入企业,迅速学会复制总部的服务,并能保证有源源不断的人才向上一层职位输送,从而满足了连锁企业不断拓展开店时的人力需求。

所以,服务型连锁企业在做人力资源规划时,就应该在所有的“职位说明书”中列明该职位所需接受的进阶式培训课程,以便培训负责人按图索骥地制定培训计划。并且,每一次的培训情况应该记入受训者的岗位履历之中,作为其发展、晋升、再培训的依据。

 

(五)、督导——服务型连锁企业执行力的另一个来源

 

连锁经营要想满足“3S原理”——标准化(Standardization)、专业化(Specialization)、简单化(Simplification,要想完美复制总部的服务水准,一方面要靠培训,尤其是上述“三角人力战略”,另一方面要靠督导。

督导体系是连锁经营三大体系(培训、运营、督导体系)之一,它是指依据总部的标准,对各分店进行检查、评估和控制。对于“无形、容易异质化、不可储存”的服务业而言,督导的作用不言而喻。

很多大型连锁企业会设立专职的督导职位和机构。下图为某连锁机构的督导组织机构:

我们可以看出,其总部的督导方式包括“督导专员、神秘顾客、第三方”这三部分,而分部的督导,一方面依靠专员,另一方面依靠门店的老员工每人轮岗一周进行(店长不参与轮岗)。所有这些督导者都需要填写标准化的督导表格,并汇总至督导经理处,整理后反馈至企业各相关部门和职位,并与薪酬激励体系和培训体系挂钩。当然,对于督导考评的结果,各门店各职位有一定的申诉权。

让我们再看看国际快餐连锁企业麦当劳的一个督导实例:

在冷饮销售的旺季,一位督导员通过数据发现辖区内某店的冷饮销售额没有提升但销售量却变大,他就在一天早上来到这家餐厅巡视……很快,他发现身边几位顾客手里的奶昔明显过满,盖子都难以盖上;经由员工组长一起找到给顾客打饮料的该名员工,员工解释说:负责他的训练员生病了,没人带他,他只学习了一天就上班了,所以这段时间一直是这么操作的。于是,督导立即教他:“放好纸杯在机器托盘上,以60度角目视纸杯中的刻度,拉下手柄……”;几次标准化操作之后,这名员工已经能够标准化地操作奶昔机了。

由此可见,督导既是对培训不足的补充,也是对培训结果的检查,它能以一种“兜底”的方式,确保连锁企业的服务能够完美复制到各分店。

所以,督导体系的建立,是服务型连锁企业人力资源建设的另一个重点。





 

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