服务型连锁企业的机制/文化驱动,实施“三角人力战略”
 
        --- ——服务型连锁企业人力资源建设


前言:

连锁人力源建的重要性和要点所在

连锁企业的人力资源建设是指:连锁企业通过任务分析和职务设计、招聘、培训、绩效考核、薪酬和激励管理、企业文化建设等一系列管理手段,来实现企业目标的一种过程。

服务型连锁企业,其提供给顾客的服务价值只能由员工现场生产和交付(比如美发连锁,只能由美发师现场为顾客服务,使之变得美丽;又比如眼科医院连锁,也只能由医护人员在顾客在场的情况下进行检测和手术,使之恢复视力健康);服务不像工业品或消费品,可以在生产者将它生产出来之后,经过一段时间的存储和运输,再由经销商等第三方交付给顾客。

所以,服务型连锁企业的员工(即人力资源)是企业之根本;尤其对于那些服务产值占比大、产品产值占比小的连锁企业(如美容美发业、家庭服务业、医疗保健业、中介业、教育文化业、休闲娱乐旅游业等)而言,人力资源是企业最核心的竞争力!毕竟“企业”二字如果去掉“人”,就只剩下“止业”了!

具体而言:

第一,服务业所售卖的服务,都要靠员工现场生产、交付;倘若没有员工,则无从生产和交付;倘若有员工但员工不合格,则只会交付不合格的服务;倘若员工对企业不满意,则必然消极工作,会带来不满意的顾客。亦即:在服务型企业,有员工才有服务;满意的员工才能产生满意的顾客;忠诚的员工,才能产生忠诚的顾客。

一个显而易见的例子就是,倘若某连锁餐厅的服务员对企业心怀不满,必然做不到笑意盎然,则顾客所能感知到的服务必定不够真诚和热情,则该连锁餐厅的顾客回头率必然很低,其市场竞争力必然大幅下降。然而,颇具讽刺意味的事实却是,国内零售、餐饮等许多服务型企业的兴衰成败很大程度上取决于它的雇员服务顾客的水平,但这些企业雇员的收入却是最低的,而且福利也最差;这种人力资源管理的模式,是值得我们反思的。

第二、服务业实行连锁化经营之后,各分店的服务水准和服务态度极可能做不到与(已被验证非常成功的)总部保持一致,这就需要强大的人力资源建设能力,使得各个分店的服务水准和服务态度始终与总部保持一致。

比如某服务型企业,在寻找到合适的商业模式之后,开始了连锁化快速扩张之路,半年内,直营分店就开到了50家左右;此时,出现了明显的人才缺口,许多新开门店的店长和员工均为入职3个月之内的新人,对公司的产品和服务本身就没信心(该行业的服务效果和案例需要3个月左右的积累才会明显出现),他们在不知不觉中就把这种不自信的感觉带给了进店的顾客,导致新开店的顾客流失率数倍于老店,进而导致新开辟市场的消费者口碑明显变差,很快新开辟市场的规模就出现了萎缩。后来,企业认识到必须要进行人力资源的提前规划和储备,必须要适当超额招聘员工,让新员工进入老店,在老员工的带领下稳健成长,树立对企业和服务的信心;而在人力资源未到位的情况下,要宁愿放慢扩张速度。经由上述思路调整之后,企业放慢了步伐,进行了4个月的人力资源体系重构,而后再次开始扩张时,就显得步伐稳健多了,半年之后就扩张到了100家。

由此可见,连锁化经营的服务型企业,在实现对物流、资金流、信息流的严格管理之外,必须要实现对人力资源的全面深度管理,否则,企业根本没有途径向顾客提供所承诺的服务,企业的生存必将失去根基!

那么,服务型连锁企业的人力资源建设工作有什么特点,需要注意哪些问题,重点应放在哪里?

超限战机构携多年服务于连锁企业之经验,给出如下答案:

服务型连锁企业要想得到快速稳健的发展,必须要依靠人力资源建设机制和企业文化的“双驱动”,实施“连锁总部(教练员)——连锁分店(领队)——连锁分店(员工)”的“三角人力战略”。

人力机制和企业文化驱动下的“三角人力战略”

在这个整体战略中,企业文化建设是人力资源的长久内驱力所在,也是为了克服“服务生产过程依赖人力,但却不易监控其生产态度”之缺点,而必须要进行的;人力资源建设机制则是这个整体战略的基础和落实点;而连锁总部教练员、连锁分店领队(即店长或经理)与连锁分店员工的队伍建设和三角互动,则是这个战略的重点所在!

具体分述如下:

第一节 五步搞定人力资源建设

——人力资源建设的机制与流程保证

首先,人力资源建设必须常态化、机制化,必须得到企业最高层的重视,建立相关的机构来开展工作。我们看到,很多成功的连锁企业都会有一位副总在主抓人力资源工作,或设立人力资源经理的职位。某种程度上,总经理和人力资源经理是企业中最重要的两个角色,因为全面了解公司运作的除了总经理之外应该就是人力资源经理了。

其次,人力资源建设需要一套完善的流程。因为在某种程度上,流程就是“质量保证体系”;只有一套完善的人力资源建设流程,我们才能确保人力资源建设工作的质量在“中等以上”,不会拖企业发展的后腿。

一套人力资源建设的流程至少应包含以下步骤:

人力资源的规划(本企业在某个阶段需要哪些职位?各多少?各职位需要的技能和态度分别是什么?)→人力资源的获取与使用(上述各职位的招聘及调配使用的方法、标准、过程)→人力资源的培训与发展(上述各职位的培训提升及职业生涯规划)→人力资源的考核(上述各职位的绩效、技能、态度的考核)→人力资源的激励(上述各职位的薪酬、福利等激励措施)。

结合服务型连锁企业的特点,超限战机构指出了这套流程和机制各阶段的要点所在:

(一)、在人力资源的规划阶段,因为连锁性服务企业一般都处在快速扩张的过程之中,所以其人力资源的规划必须具备超前性,必须要搞明白企业在将来某一阶段所需要人力资源的数量和质量。

又如前例所述的某服务型企业,在寻找到合适的商业模式之后,没有做详尽的人力资源规划,就开始了连锁化快速扩张,结果在直营分店开到50家左右时,就出现了明显的人才缺口,并导致了新开发市场出现“市场规模萎缩”的不良后果。由此可见服务型连锁企业人力资源规划的重要性。

服务型连锁企业人力资源规划的具体方法是:结合企业的发展战略和外部环境,盘点现有的人力资源,对人力资源的需求和供给做出预测,在此基础上做出超前性的规划。

很明显,一个服务型企业的战略如果是快速发展直营连锁,则其所需要的就是大量的、类似总店结构的人力资源的复制;而如果其战略是发展特许加盟连锁,则其所需要的往往是总部的、少量的财务、人力、物流、运营等专业人才,以及区域管理人才,而不再需要大量的、类似总店结构的基层员工的招聘。

另一方面,企业外部环境变化(如80后、90后这类新劳动力大军的到来,农村税费改革后劳动力的自愿返乡),尤其会影响到人力资源的供给,在做人力资源的预测和规划时,必须要提早考虑到这些因素。

在这个阶段,有两项最重要的具体工作:企业组织结构的设计、各职位的设计。前者的结果是“企业组织结构图”,后者的结果是“企业各个职位说明书”。

一个直营连锁的的企业组织结构,往往会比一个加盟型连锁的企业组织结构更为复杂,其所需要的职位种类会更多。而具体的“职位说明书”则将企业的组织结构进行了细化、落实,比如,某连锁企业店长的“职位说明书”就具体包含以下内容

1、基本信息(职位名称、定员人数、所属部门、职位等级、薪酬级别、直接上级、直接下级等);

2、职责信息(工作内容、责任范围、工作依据、考核标准、奖惩措施等);

3、职权信息(考核权、监察权、联络权、财务权、提名权、审核权等);

4、工作关系(内部主要关系、外部主要关系、可晋升可轮换可降级的关系、工作的场所、时间、设备等);

5、任职资格(学历及专业、知识及能力、工作经验、基本素质、内驱力、自我管理能力、人际能力等)。

这种详细的“组织结构图”和“职位说明书”,正是企业人力资源建设的基础性工作,也为接下来的招聘、培训工作提供了蓝图和指引。

比如味千拉面连锁做人力资源规划时规定,每个门店的员工总数量根据该店的营业额决定(而非根据店面积大小来决定),其人力成本严格控制在9%之内;又比如味千拉面的《人才手册》里面详细规定了店内每个职位的员工一天所要做的工作,细致到每个小时该做什么。也正是这种严格的人力规划,保证了味千拉面连锁的产品和服务质量复制于总部、而始终如一。

又比如,某连锁企业计划2年内新开张100家直营店,而其“店长职位说明书”要求新任店长必须具备店内五大职位各1个月以上的实操经验,以及3个月以上的店长助理的管理经验。那么,其后的招聘、店长的培训、考核、激励等一系列人力资源建设工作,就必须综合考虑上述规划来进行。

实际上,广义的人力资源的规划,还包含人力资源获取的规划、培训和发展的规划、考核的规划、激励的规划。

(二)、人力资源的获取阶段,要善用内部招聘和外部招聘,尤其要重视直接面对顾客的服务人员的4项能力。

内部招聘,包括自荐、主管推荐、提升或调用、工作轮换等形式;

外部招聘,包括广告招牌、职业中介推荐、社会招聘会、校园招聘、员工推荐、网络招聘、猎头公司推荐等形式。其中,利用猎头公司招聘高级职位人员是一个不错的选择,只是其费用较高(一般猎头公司收费为所推荐人才年薪的1/41/3)。

招聘的过程一般包括笔试、面试、心理测试、背景调查(后两步适用于重要职位),需严格遵循“职位说明书”中的“任职资格”对候选人进行审核筛选。其中的面试一般会包含三个步骤:人力资源部门进行面试、所应聘的职位的直接上级进行面试、间接上级进行面试和决定。

这一阶段,尤其要重视那些将来要直接面对顾客的服务人员的筛选,要综合考量这些人员的人际能力、工作能力、内驱力及自我管理能力,尤其要区分其性格类型(是竞争型?自我实现型?领导型?服务型?)。有些企业甚至会利用“职业性格测评系统”来测试应聘者是否适合该岗位,尤其测试其人际能力和内驱力——毕竟企业的服务需要靠他们现场生产和交付给顾客,这是需要直接和人打交道的工作;一个“具有服务心态、有人气”的服务人员所能带给企业的效益往往会超出那些平庸者数倍!而一个“不愿和人打交道、缺乏人气”的服务人员,使企业难有收益,但企业却也要付出几乎一样多的招聘成本、培训成本!所以,我们要善于把那些喜欢和人打交道、善于和人打交道、具有服务精神的员工选拔出来,放到和顾客直接接触的职位上去。

(三)、人力资源的培训与发展阶段,除了常规的培训和职业生涯规划之外,还要注重将总部创始的“无形的服务”视觉化呈现、标准化呈现,以便将该服务经由培训完整复制到所有门店。

美国经济学家西奥多·舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出:传统经济中,经济的增长依赖于物质资本和劳动力数量的增长;但现代社会,尤其是服务业中,人力素质对经济增长的贡献已经远远超过物质资本。也就是说,人力不应视为成本,而应视为资本!

二战以来,所有快速发展的经济体,均验证了这一规律:对人力资本的投资,所能获得的收益将远远高于对物质资本的追加。

这正是许多企业持续投入大量成本进行培训的原因所在。

人力资源的培训,首先要分析、汇总企业各层次各区域各部门各职位的培训需求,在此基础上制定培训计划,培训计划一般包括“6W2H”共八项:

因为服务业天然的具有四个缺点(服务的生产和销售同步不可分,服务无形不可见,服务易消逝,服务容易异质性),所以,为了实现连锁化经营,我们在做培训时,必须要注重将总部创始的“无形的服务”视觉化呈现、标准化呈现,以便将该服务完整复制到所有门店。

以超限战机构所服务之某美容类全国直营连锁机构为例,为了能将其总部历经多年探索而形成的一套有效的头部护理手法复制到所有门店,我们将之整理为八个步骤,每一步均制定了详细的动作标准、药液标准、时间标准、轻重标准、效果标准、器械标准,并将这套护理手法的每一步予以命名,拍成视频,以便各门店新进员工迅速学习。实践证明,这一套名为“八步护理法”的护理手法,是其服务质量的根本保证,有效地支撑了该企业2009年至2010年在江浙沪地区的快速扩张。

再比如,在麦当劳的汉堡包大学的图书馆中,保存着各类教学影片,员工可随时调看。其中最实用、最富参考价值的有:《一群人卖汉堡包》(有关协调合作)、《你的人怎么啦?》(有关员工士气)、《拔河比赛》(表现经理与监督的关系)、《成功的六个步骤》(表现经理与员工共同奋斗)等;还有涉及公司开拓发展管理研究方面的影片,像《如何举办旅游》、《如何努力工作》、《联邦法雇用实例与你》等。这些视觉化的培训内容,能直观地教会员工怎么做、怎么复制总部的标准化服务和管理。

另外,连锁企业应将培训课程进行模块化处理,每个模块单元为1-3个小时的培训内容,可以独立进行。这样,企业可以根据不同职位、不同内外环境而将课程进行模块化组合,使培训课程具有良好的通用型。比如,某连锁企业针对“收银人员可能会请假、突然离职,需要每个分店的店长等重要员工也具备收银技能、大钞管理技能”的情况,就将“收银作业培训”作为一个单独的模块化予以准备,这其中仅具体到“大钞管理”一项就做出了如下4条培训内容:

1、大面值的钞票放在收银盘的下面,以收银盘遮住;

2、大钞累积到2000元时,立即请店长收回至店内保险箱存放(即:中间收款);

3、收取大钞时,应暂停收银台的结账作业,将现金放在特定的布袋内,然后系在手上带走,并注意周围的情况;

4、每次收大钞时,经过点数后,必须将收取的现金金额、时间登记在该收银台的中间收款记录本内,由收银员及店长分别签名确认。

(四)、人力资源的考核阶段,要注意根据服务业的特点来设置考核指标,尤其要注意将“顾客满意度”等指标进行量化,纳入多个职位的考核范围之内。

人力资源的考核,一般称之为绩效考核,指的是用量化或质化的方法考核员工的行为及结果。人力资源考核的结论,事关员工的薪酬调整、晋升、降级、调职、离职、培训等方面,应当定期化、制度化进行。其考核内容一般包括德、能、勤、绩、体等五个方面,具体考核指标的设定应考虑其的指标稳定性、可考核性、一致性、准确程度等,尽可能地明确具体化(设定明确的事实或具体的数据)、合理化(员工努力后能够达到)、适应不同环境化(适合淡旺季或地区差别)。

具体到服务型连锁企业的考核指标,往往在传统的销售额等指标之外,还会设立下列指标:潜在顾客的咨询量、进店量、进店率、体验率、体验完成率、签单率、转化率、续签率、顾客满意度等等;尤其是顾客满意度指标,应该充分纳入考评体系之中。因为作为无形的、容易异质化的服务的提供者,服务型连锁企业最需要借助这个指标来考察员工的工作质量。

上述指标往往会进行量化,以便将考核结果明显化。比如,“75%的顾客满意率”、“进店顾客的签单率30%”,等等。

服务型连锁企业的具体考核方法,一般可分为如下四大类:

结果导向型考评法(如目标管理法、指标管理法等)

行为导向型主观考评法(如简单排列法、叙述法等)

行为导向型客观考评法关键事件法、增减分评价法、述职评价法、360°考评法等)

战略导向型考评法(如关键业绩指标法、“财务—顾客—流程—创造性”平衡记分卡法等)

所需要注意的是,考核结果应该以面谈等正式的方式让员工知道,以便员工接受因该考

核而带来的的薪酬调整、晋升、降级、调职、离职、培训等,并能因此而自行修正行为和态度,获得职业生涯的进步,也促进企业服务质量的提高。

(五)、人力资源的激励方面,要充分认识到服务业的顾客所看重的不仅仅是“服务利益(如变得美丽、变得健康等)”,他们还看重“服务态度(服务提供者是否友善、用心)”,而我们的员工在提供“服务态度”时,企业是极难全程实时监控的(比如员工在提供模式化的服务时是面带笑容还是板着脸,企业就很难全程实时监控),所以,日常激励、使员工心情愉快地积极工作就显得极为重要。

这也就是我们开篇所讲的“在服务型企业,满意的员工才能产生满意的顾客;忠诚的员工,才能产生忠诚的顾客”。

某种程度上,服务型企业是通过“内部营销”来实现“外部营销”的!

而人力资源的激励,正是服务型企业的“内部营销”手段之一。

在制定人力资源的激励方案时,要充分认识到,我们的员工不仅仅是“经济人(工作仅为追求金钱)”,他们还是“社会人”——他们的动机不仅仅是追求金钱,而是在追求人的全部需求,包括生理需求、安全需求、社交情感需求、他人认同的需求、自我实现的需求。那么,面对这多层次的需求,我们的激励措施也必须要多元化,以便使之一一对应上述需求。下表就是一个典型的服务型连锁企业的激励措施:

这其中,股权和期权是激励和揽留企业关键人才的重要手段。比如,连锁企业“85C”的四大主厨之一的郑吉隆曾是君悦、亚太等五星大酒店的主厨,也是很多国际比赛的大奖得主,当他“向下跳槽”到“85C”时,业内很多人甚为不解;其实,这正是“85C”创始人吴政学的高明之所在——他抓住了不少主厨们想开店的心情,用“分红入股”与“合作创业”两个概念,吸引了郑吉隆等数位国际级大厨的加盟,为企业产品和服务的高品质奠定了极佳基础。

而且,股权、期权激励是一种长期激励手段,能够促使员工为企业的长期利润最大化而努力,使员工成为真正的“主人翁

当然,激励应适当与考核挂钩,以便实现“正反馈”,使企业管理更为顺畅。

总之,经由上述人力资源的“规划——获取——培训——考核——激励”这一套完整的管理流程,服务型连锁企业就有可能化解服务业天然具有的四个缺点(服务的生产和销售同步不可分,服务无形,易消逝,容易异质性),就能使顾客享受到与总店一致的“服务利益”和“服务态度”,服务型连锁企业的扩张和稳定就有了机制性保障和刚性驱动,就有可能实现其发展战略。





 

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