服务型连锁企业的重点运营管理之道
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


前言:连锁企业建立管理体系的意义在哪里?

 

现代商业竞争的不断加剧,使得企业必须通过各种手段有效降低经营成本,提高工作效率,增加销售收入,而收入的提高在规模无法迅速扩大的情况下往往是一种奢望,销售成本的降低在无法提高批量采购的现实中同样不会有太大起色,因此解决方法之一就是不断扩大企业规模。连锁企业之所以成为现代企业的一种发展趋势,就是因为企业通过这种形式可以实现快速有效的扩张和跨地区经营,实现规模效益,提升竞争能力。而仅仅扩大企业规模并非就可以高枕无忧,规模的扩大必然要有相应的管理进行匹配,否则可能会适得其反。

因此,连锁企业能否在规模能量迅速放大的同时,建立一套形之有效、细致入微的管理体系来扶持整个连锁体系的发展,并将其进行彻底地执行,无论是在发展初期还是有相当规模的成熟期,均是企业在经营过程中的一大挑战。

管理问题是任何企业,无论是单一制造业还是连锁企业都必须面对的经营难题。虽然很多中国的中、小企业家或初期创业者也自认接受了这样的概念,但笔者认为,真正让其渗入骨髓地接受是短期内难以逾越的屏障。这是笔者在服务中国的民营企业过程中所深深感触而到的。现细细想来,真正的原因可能还在于中国快速发展的环境催生了很多投机、狂热追求短期利益的人群。

一个连锁企业的管理到底该如何设立?在企业不同的发展阶段该怎样去建立管理体系?从哪些角度去管理什么样的内容?均是我们需要探讨和找寻答案。

 

一、连锁企业建立管理体系所必须具备的条件

 

◆ 管理是一个长期、艰巨,且在短期内没有立即效应显现的过程,企业经营者需要足够的认识与坚持。

 

管理见效益的理论与概念并没有在很多中、小型企业家的脑海中占据重要的地位。例如,某家美容连锁企业,在企业的发展期,因为连锁店面与规模的扩张,管理的问题慢慢露出来端倪。但反映的直接问题是店面的销售业绩明显地出现了下滑。企业经营者认为是进店的人数出现了下滑,是广告的效应出现了问题。但经过仔细调查之后,我们发现,真正的症节是企业的管理出现了问题,是成交率变低。而人员流动频繁、人员服务的不专业和随意性均是造成顾客流失的主要原因。遗憾的是该企业经营者的认知仍停留在广告效应这一方面。其继续砸以重金去维系广告的投入,将很大的一部分资金投入在过度的广告营销上,却没有将人员与管理作为投资的重心。这根本违背了服务型的企业资金分配的原则。只因为该企业没有认识到建立切实可行的管理机制正是解决最根本问题的方法。也许,企业经营者依旧认为简单的广告推动是解决销售的一个又简单又容易操作的经营方法吧。

 

◆ 企业需要在不同的周期内设立不同的战略目标。

 

要建立一套形之有效的管理体系,首先必须要有一个明确的战略发展目标作为指引,而且这个目标必须是唯一的。在企业不同的发展阶段,可以有不同的阶段性目标,也可以根据实际情况不断进行调整,但是在一个较长的经营周期之内目标必须是唯一的,因为企业的信息系统的设计与建立也必须以这个目标为核心。战略经营目标主要是在长期利益与短期利益之间寻求平衡,如果过于专注远期战略利益,则就需要承担较长的低盈利期或亏损期,如果过于重视近期盈利状况,则可能会丧失一些未来的发展机会。

 

◆ 企业需要建立能够执行管理动作的管理组织

 

企业的管理过程需要人去完成,没有一个强有力的管理组织,一切的管理行为均无从谈起。因此,组织的存在是保证企业搭建管理体系的根基。

 

二、连锁企业应该从什么样的角度去设定管理体系?

 

连锁企业管理体系模型图(连锁企业的几大管理目标)

 

 

2.1、从连锁企业所处的行业本质去设定管理目标

 

什么是行业本质?通俗地来说,就是在企业一定时间段内,在一个细分行业持续成功所必须具备的特质。举例来说,快餐业的行业本质可以概括来说:速度快、食物安全及价格适中。这三个因素缺一不可,无论哪家企业进入快餐领域,不具备这三个特质,都无法生存下去。所以,作为连锁企业进入一个行业,他的第一个管理课题便是符合行业特质要求的管理。下面以快餐业为例,去延伸设定管理目标的触角和方法(部分):

 

 

2.2、从连锁企业降低成本的角度去设定管理层面与目标

 

无论什么规模的连锁企业,其追求营运的终极化目标是在最大的限能内整个体系能够低成本的运转,标准化的流程是保障连锁企业进行低成本营运的基本原则,也是总部与分店、分店与分店之间、各个职能部门之间大规模高效运作的前提,这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。但标准化流程中每个结点的管理层面和管理目标是企业最终衡量是否高效的标准。例如,当一个店面的服务员接到顾客的订单后,在正确传递给厨师后,却没有在规定的3分钟之内完成此动作(规定必需在2分钟内完成此项动作),显而易见,这位服务员遵守了流程,却违反了管理规范,一样达不到如期的效果。

我们所熟知的如家连锁的案例,其从成本角度引申的管理层面值得去探究。因客观的事实是经济型酒店的房价无法提高(即消费者终端的价格无法提高),那么唯一赚取利润的方式是利用管理的手段促使成本下降。我们可以以如家连锁在成本管理方面的触角延伸作以说明:

 

◆ 去功能化的管理:

取消酒店的额外的一些服务和功能设置,如:客人如果不需要第二天换床单的话,则不必每天更换床单,减少此项成本,以便降低人力成本和酒店的运行成本。

 

◆ 抓住顾客的真实需求提供商品:

商品需求的核心是B&Bbed&Breakfast ;简单的来说,便是床与早餐,而去掉晚间的点餐与送水果的服务。在设定床的时候,舒适、大而干净是管理的重点;早餐的性价比高也是管理的重点。

 

◆ 常用物品的成本管理:

房间内使用物品的成本也成为管理的目标之一。举例来说,管理层在设定房间物品的成本价格时,都会有一个上限要求,如果遇到了原材料的上涨,超过了此成本价格,采购人员均会提报至总公司进行特批。因此,采购人员的考核指标其中之一便是:采购物品成本不超过常规。

 

◆ 保证每一家酒店每月的入住率指标达到85%以上:

这一重要管理指标的设定旨在以高效的入住循环摊薄因为房间空置所产生的日常固定的营运成本(水、电、热等)

 

2.3、连锁企业从销售绩效的角度去设立管理体系

 

销售绩效的管理是整个运营管理体系的重中之重。很多中、小型的企业认为对于销售的管理便是每家店每个月底的最后数字。殊不知,这其实是最简单的结果告知而已。实际上,真正具体而又全面的销售管理是针对销售组织及销售过程与结果的双重管理。

◎ 对于销售组织的结果管理指标的设定

◎ 销售过程管理的分解

 

 

2.4、从连锁企业所需提高效率的角度设定管理体系

 

目前在新兴的汽车租赁服务连锁行业中,一嗨租车在企业内部效率的提高设计与管理方面独一无二地建立了竞争壁垒。这样竞争壁垒的建立确实让一嗨租车比其竞争对手至尊租车在个人租赁领域价格低至30%左右。这一竞争力确实体现在一嗨对于内部汽车调度与人员动行的效率管理层面。

一嗨租车在效率的管理(顾客租车调度系统)是依靠目前国内独一无二的后台管理系统实现的。这套系统实现了前台服务与后台数据库的无缝连接。主要体现在以下三个方面:

竞争对手的后台网站需要人工更新,带有一定的人为依赖性;

而一嗨的系统是自动进行更新,不以人的意志为转移的。这样就确保了数据的及时性;

一嗨的系统具有很高的精确性。可以高度、精确计算出车辆在每个地点的停滞间隔。从另外一个角度反映了车辆调度的高效利用性。

如一个从上海虹桥机场至南京路的顾客到达目的地之后,该车辆同时被一个早已经下了单的、已在南京路上等候的顾客马上租车走;一个租车自驾到南京的顾客到达目的地之后,该车立即被另一个顾客下单租用。

4、一嗨这样高效的内部管理系统同时也使企业减少了人员成本的负担。如在一嗨的每个加盟店里或服务中心,仅有几个人在从事管理而又简单的工作。因为大多数高难度有工作都被系统代替了。

正是基于对于租车行业高效的管理,一海租车在价格方面远远比其竞争对手更有优势。

 

2.5、从连锁企业的顾客的角度去设立管理体系

 

 

顾客服务管理体系对服务型的连锁企业来说,是将其服务能力的建立与提高与客户的忠诚度、满意度与企业的盈利能力联合、循环作用的一条闭合链条。

其中每一个环节的实施效果与质量都将直接影响其后的环节,最终目标是使企业获得可以持续的盈利。

 

1、那么对于连锁服务型的企业,做好服务究竟会为企业带来什么?

1、确立和竞争者差异化的核心竞争优势

2、从企业的角度,降低生产与销售成本,增加销售收入,扩大利润空间。

3、从顾客角度来讲,可以减少顾客购买服务的时间与体力、精力的消耗。即降低顾客的货币与非货币的成本。

 

2、对于服务型的企业,做好外部顾客服务的前提是提倡公司内部的服务质量,即内部服务的管理从服务提供者方面提供 (针对外部顾客的服务管理在门店管理一文中作以分析)

 

 

3、员工、顾客与企业三者之间的服务关系图可以总结如下:

 

 

4、根据以上的规律链接,我们可以设定顾客服务体系过程中的管理要点,但最核心的管理目标是“服务创造价值”的理论

 

 

顾客关系管理是指企业通过有目地性地建立客户信息数据库存,并从中找出符合企业定位的主要客户群体,同时管理客户的信息资源,从而分别针对不同类型的客户提供满意的产品、服务和不同的客户运营模式,并和客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系,

使企业能以更低的成本、更高的效率来满足顾客的需求,更大程度地提高消费者的满意度和忠诚度,不断地吸引新的顾客,挖掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的消费群体,从而提高企业的效益和竞争优势。

让我们来分析一个因客户关系管理而产生实效的案例:

一家美国最早的连锁超市在客户关系管理的基础之上,采取了如下的方式增加顾客的粘性与提高企业的营收:

 

 

上述是一个典型的利用客户关系管理的方式增强顾客的粘性、提高超市营收的例子。当然,也是这家连锁超市第一个创造客户关系管理的方法。此种方式不仅创造了超市的自动营收:更为精彩的地方如下:

◆ 给超市指引销售量巨大的商品品类

◆ 提高超市进货与生产商制造的商品库存周转

◆ 针对顾客设定针对性的促销政策促销品类

◆ 降低销售成本

 

1、客户关系管理系统(CRM)的运行模型

2、连锁型企业如何利用客户关系管理进行客户开发?
 

2.1、建立客户营销数据库

潜在客户信息收集的内容

◆ 客户的基础资料

◆ 客户的经济状况

◆ 客户购买特征

◆ 客户以往购买产品的种类

◆ 主要的客户类型及其满意状况

 

2.2、有效的利用传播工具争取客户

 

2.3、选择目标客户

客户预购买服务的急迫性

客户的问题是否短时间内见效

客户可以购买服务的价格是否可观?(如一个疗程或5个疗程

 

2.4、进行客户分级管理,并制定不同层级客户的运营模式

 

 

3、以餐饮(如台塑的西堤牛排)连锁为例,论述企业客户信息的管理为企业带来的价值
  连锁企业中对顾客需求信息的管理能够创造价值,并是企业进行客户关系管理的基础,是一个公认的共识。

以餐饮企业为例,说明客户信息收集的价值:

 

1)、餐饮行业的特点是:

◆ 产品具有不可储存和即时性;

◆ 食物产品的后订单生产;

◆ 食物产品的即时消费,

◆ 食物产品的原料又具有易腐蚀性,不易保存

 

2)、对餐饮行业的要求

 

 

因此,为了满足餐饮行业特点的要求,必须基于每个连锁分店的客户信息的积累和特点进行分析与评估,才可以进行准确地把握客户需求。

 

顾客需求信息的获取
 

顾客需求信息的获取收集是顾客信息管理的出发点和落脚点。因此,连锁企业获取消费者需求的信息可以归纳为以下几种方式:

◆ 包括直接与就餐的顾客闲谈

◆ 组织市场调查、

◆ 网上留言调查、

◆ 顾客点菜信息获取

◆ 顾客意见反馈以及其它渠道等。

 

顾客需求信息的分类与分析
 

顾客需求信息的分类与分析是对收集的顾客需求信息进行一定的加工与分析,主要是把顾客需求信息按照不同的标准分类,从而进行统计分析、顾客需求趋势分析以及需求关联分析。

举例来讲,连锁企业需要分析并用以作为决策的判断有:

◆ 哪些菜式是受欢迎的、消耗量较大的产品是什么?

◆ 什么时段会出现就餐高峰?

◆ 顾客的需求随着季节有什么的变化?

◆ 消费者一般的人均消费额度是多少?

◆ 顾客每次进店后心里的期望在什么样的层面上?

◆ 对于牛排的消费,顾客的需求趋势还会有什么样的变化?

因此,从大量的客户信息积累中,必须带有一定的问题和答案去剖析整个信息的分类和价值,从而对企业做决策提供重要的依据。
 

2.6、从连锁企业所打造的核心竞争力角度去设立管理体系

 

企业设定核心竞争力是为了设立竞争壁垒。例如,以小肥羊为代表的火锅连锁,其独特的羊肉及其味道便是其所具有的核心竞争优势之一,所以,为了维持这一关键要素,小肥羊对羊肉主料的供应从上游的牧场至中游的加工以至到 下游的配送,采用了全产业链的管理与品质控制体系。

小肥羊所有羊肉通过全封闭、无菌、恒温以及待宰、刺杀放血、转挂、预剥、扯皮、冷藏、分割、剔骨、冷却排酸等工序处理,特聘请专职阿訇按伊斯兰教规进行屠宰操作、同步卫生检疫、低温排酸和速冻保鲜技术,保证每块羊肉均经过6个关键点检疫控制、至少48道工序精制而成。因此,小肥羊在设定了全产业链这一主要核心竞争力时便同时嵌入一套成熟的全产业链的管理体系,支配其核心竞争力的持续强化。





 

COPYRIGHT上海超限战营销策划机构 版权所有 法律公告
沪ICP备06053926号