构建核心竞争能力——连锁服务企业快速做大之道
 
        --- 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇


塑造企业的核心能力是西方经营思想中非常重要的一条理论。核心能力是众多西方企业在激烈的全球竞争中保持不败的重要原因。对于我国的服务型连锁企业而言,只有建立自己的核心能力,才能在当今全球化的竞争激烈的市场上获得优势,长期生存。

让我们先看看什么是企业的核心能力。

 

什么是企业核心能力?

 

早在1950年代,就有学者从不同的角度对企业能力理论进行阐述,比较有影响的理论是塞斯内克用“独特竞争能力”来表示一家企业同其他企业竞争时在某方面做得更好。

进入七、八十年代后,一大批依靠核心能力快速发展起来的新企业,如通用电气、微软、网景等,取得了令人瞩目的新成就,许多学者通过研究这些企业,发现了企业竞争力的关健因素。这其中,迈克尔•波特教授创立了竞争战略理论。在他的《竞争战略》一书中,提取出5种基本的竞争力量:新竞争对手的加入、替代品的威胁、买方的讨价能力、卖方的讨价能力和现存竞争者的竞争。他认为,通过充分利用这五种竞争力的关系,企业就可以推动竞争向有利于自身的方向转变。波特教授的这一理论,为企业核心能力理论的提出奠定了基石。

1989年,美国学者普拉哈拉德等人在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文,指出“核心能力”是“组织中的积累性学识,特别是关心如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力是一组技能和技术的集合体,而不是某单一的技术或技能”。由于这一理论解释了成功企业长期竞争优势存在的原因,为企业的发展指出了道路,所以,迅速得到了理论界和企业界的追捧和运用。

根据业界公认的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源,它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面,是企业各部门和全体员工的共同行为。

 

企业核心能力的特征

 

企业的核心能力与一般能力的区别在于核心能力对企业的竞争力和获利力都起着至关重要的作用。核心能力具有以下特征:

一、核心能力的是企业整体的能力,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域的能力;

二、核心能力有助于实现目标顾客最为看重的核心的的利益,而不是那些一般性的、短期限的好处;

三、核心能力具有独特性。企业的核心能力是企业独一无二的,其它企业不具备(至少暂时不具备),也难以逾越;

四、核心能力难以模仿。核心能力在企业长期的经营活动过程中逐渐积累形成,并深深打上了企业特殊的烙印,导致其它企业难以模仿;

五、核心能力具有延展性。企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务;

七、核心能力不是“资产”,不出现在资产负债表上,其载体往往体现为人力资源,但同时又超越个人员工的能力而存在。

 

企业能力的三个层次

 

总之,企业的核心能力处于企业核心地位,它能让竞争对手在一个相当长的时间内难以超越,并具有较长的生命周期和较高的稳定性,能使企业保持较为长期稳定的竞争优势。

核心能力的形成有赖于企业所拥有的各种一般能力,但核心能力又具有增强企业一般能力的作用。

 

连锁服务行业核心能力要素

 

超限战机构认为,连锁服务行业的核心能力一般包含以下几个方面:

 

 

一、价值定位力和价值创造力

 

所谓价值定位,就是选择合适的顾客,并设定即将为他们提供的利益是什么。

作为服务行业,我们提供的产品、服务的点位都是以满足客户需求为出发点从而获取利润的。凡是成功的公司都是帮助客户解决了某些问题,使客户获得了某种利益。

价值定位在服务行业中不乏许多成功的案例,最具代表性的当属如家快捷酒店连锁面向中低档差旅客户将自己定位在“够用而不多余的住宿条件和卫生条件,且比星级酒店便宜”,在此基础上,借鉴国外经济型酒店的经验,引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场,去掉一切多余的装修、设备、物品,提倡客户自助式服务,迅速取得了成功。

我们认为:创造独特的、不可模仿的价值是企业核心能力的前提,是我们与竞争对手之间的主要区别,具有不可模仿性。

 

二、品牌

 

我们知道,品牌是指组织及其提供的产品或服务的有形和无形的综合表现,其目的是借以辨认组织产品或服务,并使之同竞争对手的产品或服务区别开来,作为连锁服务行业来说,品牌不仅仅是企业与其它竞争对手区别的标识,也是服务特色、产品内涵、信誉度、号召力、满意度等的差异化体现,而服务型连锁企业打造的是企业品牌。那么,服务型连锁企业为什么要打造品牌?换言之,品牌在这类连锁企业发展中的作用是什么?

品牌是服务型连锁企业的核心能力,体现在以下三个方面:

1、品牌具有“开路”作用——品牌在连锁企业的发展进程之中能起到“开路先锋”的先导作用。具体而言,它包括促使消费者选择我们、促使渠道选择我们、促使员工选择我们、促使利益相关者善待我们。

2“品牌”能够化解服务型连锁企业的缺点(服务的创始者与分店内服务的实际提供者远离,导致服务容易异质化)——通过品牌化(有形的字号、装修、设备、口号、服务流程动作与标准,无形的知名度、认知度、美誉度),能使服务持续可见、可信,以品牌力间接保证服务在与始创者分开后不会异质化,以品牌形象间接使服务可见、不消失,从而化解掉服务型连锁企业的缺点。

3、品牌能够树立竞争壁垒,使对手难以追赶或超越我们,给为我们保留了万一落后时的赶超时间。

4、品牌的优势还来自于其独特的品牌文化。消费者享用某个品牌的产品和服务已不仅仅是为了满足基本的功能性需求,更多的是为了体验品牌背后的文化,寻求精神上的寄托和情感的归宿。连锁经营的模式会使企业的文化、品牌的文化能很快地渗透到各个连锁服务企业中,通过消费者与企业的直接和间接的接触,深刻地感受蕴涵在企业内部的文化和精神。

超限战机构将服务型连锁企业品牌传播之道分为三个方面:

1、能看到的——VI系统、服务设施;

2、能听到的——广告等常规宣传;

3、能感受到的——门店现场的服务。

我们认为,对于服务型连锁企业而言,最重要的品牌传播之道在于第3个方面——门店现场的服务(包括收费服务及免费体验)。这是因为,从消费者的角度看来,上述三个方面中的第1方面(VI系统)是固化的、冷漠的;第2方面(广告等常规宣传)是虚化的、间接的、有待验证的;只有第3个方面(门店现场的服务)才是亲身体验的、可直接据以判断连锁品牌之优劣高下的。

所以,服务型连锁企业的品牌之道,应该是:内功(靠营运系统实现门店提供标准化的现场服务给消费者体验)为主,外功(VI系统展示+广告等常规宣传)为辅!海王星辰、流行美、文峰、麦当劳等等,这些连锁企业能够获得成功,正是顺应了这个“内功为主、外功为辅”的品牌之道!

 

三、可复制的制度和运营体系

 

连锁经营管理的基本原则是三化:即标准化,简单化,专业化,缺哪一个,连锁经营系统都难以形成。而三化之中最主要的就是标准化,标准化是指为持续性生产,销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态,条件以及能反复运作的经营系统。

可以复制的标准化是连锁服务企业扩张的根本,它不止是要形象、服务、产品的标准化。我们认为连锁渠道的标准化模式就是要做到:形象标准化、流程标准化、手册标准化、工具标准化。

形象标准化:就是每一家店从招牌、装修风格、人员服装、产品、服务手法、价格等等保持高度的统一。只有做到以上几点的高度统一才能称之为连锁门店,否则,只能算是单店,就失去了连锁规模致胜的作用。

流程标准化:就是需要理清连锁店内每一项工作的流程过程,并固化之。这样就可以使远在千里之外的分店的每一个岗位的员工都能清晰的了解和执行自己的岗位职责。在这个过程中,不仅要关注直接服务于客户的前台作业流程,同样要关注前后台衔接流程的设计,以及后台作业流程的设计。因为后台作业导致客户不满的因素有时候比前台还多。比如,房产中介人员好不容易快要成交一个客户,却往往因为后续的过户、贷款等等方面的服务不到位而导致客户的不满和离开。

手册标准化:手册的内容是各种程序和技能。例如:《门店营业手册》、《店长管理手册》、《企业VI手册》、《收银管理手册》、《售后服务手册》等等。

工具标准化:“工欲善其事,必先利其器”。特别是连锁企业要让无论任何地方的客户走进你的任何一家门店,都能通过一致的作业工具获得一致的良好服务。

 

四、运营管理掌握能力

 

连锁企业盈利能力的强弱,直接由运营管理掌控能力决定。运营管理掌控能力强的连锁企业,店开得越多,利润就越丰厚。反之,则店开得越多就亏得越多。

它主要体现在企业管理人员的运营管理和运用资金能力:营建管理、营运管理、成本管理、人员管理、激励管理、服务管理、财务管理、客户关系管理、和店面展示标准化管理等等。

运营管理掌控能力,主要表现在两个方面:总部的掌控能力和门店的执行能力。

 

五、人力资源建立和企业文化

 

人想要一直活下去,靠的是强大的造血功能。企业的造血器官就是人力资源管理系统。企业想要长久的发展,也必须具备强大的造血功能,只有不断的有新鲜血液补充,企业才能健康持续的发展。

对于连锁企业而言,由于需要不断的扩大规模,增加门店数量,所以人力资源系统的建立和完善尤为重要。建立人力资源系统的过程包括:

人力资源的规划(本企业在某个阶段需要哪些职位?各多少?各职位需要的技能和态度分别是什么?)→人力资源的获取与使用(上述各职位的招聘及调配使用的方法、标准、过程)→人力资源的培训与发展(上述各职位的培训提升及职业生涯规划)→人力资源的考核(上述各职位的绩效、技能、态度的考核)→人力资源的激励(上述各职位的薪酬、福利等激励措施)。

另一方面,服务型连锁企业的人力资源建设,仅仅依靠上述的刚性过程是远远不够的。因为服务业的特点就是“永远有尚未标准化的的部分”,尤其是员工的服务态度,是最难标准化的项目。但服务业的顾客偏偏在“服务利益”之外还会很看重“服务态度”。

此时,开展企业文化建设,使企业能满足员工多层次的需求(社交情感需求、他人认同的需求、自我实现的需求),就能使企业文化成为一种柔性的持久的驱动力,驱动员工自发、主动地为顾客服务——不但复制总部的“服务利益”,也复制总部的“服务态度”,甚至比总部做得更好! 

企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵 守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。

企业文化,能够内化为员工的内驱力,这是它的最大价值所在。它是连锁服务企业可传承、可复制的企业灵魂。

企业文化在狭义上是指企业所创造的具有自身特点的精神产物。

企业文化的建设其实是有章可循、有套路可以沿用的,其具体动作包括三步:企业价值观的确立、企业制度的确立、载体层的丰富化和定型化。

我们认为:以人为本!无论是人力资源管理还是企业文化的建立,其核心目的就是员工这个企业持续发展的最大力量!

 

六、规模

 

规模体现的就是连锁企业的经济优势。连锁经营在市场经济中的强大生命力,来源于企业商流、物流高效率运转中的规模经济优势。

连锁企业要做大做强,就必须跨越规模化这道槛。

在追求规模的方式上,有不同的路径;但西方连锁经营的经验和我国连锁经营的实践都表明,在连锁经营发展初期,发展直营店是一种合理选择,但完成了直营示范的功能后,有必要转入特许连锁,才容易形成规模化经营。

目前我国连锁企业在特许连锁经营实践中存在两个突出问题:一是对加盟店的资格审查不严,只重视加盟连锁的短期效益;二是对各加盟店缺少规范化的统一管理。

所以,在追求规模的同时,我们要加强对加盟店经营行为的监督管理,包括:一要加强对加盟店的资格审查;二要对各加盟店进行复制化的统一管理。

另外,成功的连锁企业还应为加盟店提供全方位的服务,满足加盟店和顾客的需求,从而形成总店、加盟店和消费者“三赢”的局面,形成有竞争力和销售力的规模。国内外成功的连锁企业对加盟店的服务措施主要体现在三个方面:一是为分店经营人员提供培训服务,以提高加盟店经营人员的经营水平和对公司理念、行为规范的理解程度;二是通过批量进货、规模采购使加盟分店获得低的进货成本,提升效益;三是将统一规范引入经营管理中,为分店提供统一的经营标准、管理标准、VI标准、服务流程和质量标准等。

总之,企业的存亡发展取决于其是否具有上述核心能力!



 

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