商业模式创新,连锁服务业成功第一步
 
        --- 服务型连锁企业竞争的最高形态


现代管理学之父彼得·德鲁克有句名言:“当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”

上海超限战营销策划机构同样认为:服务型连锁企业的竞争,其最高层次即为商业模式的竞争;只有那些创新了商业模式的连锁服务企业,才能在当今同质化竞争、供过于求的时代获得生存的空间,才可能发展壮大。

那么,什么是商业模式?服务型连锁的商业模式究竟具备什么特征?为什么说商业模式竞争是最高层次的竞争?为什么商业模式创新突然受到那么多人的关注、变得那么重要?

针对这一系列问题,超限战机构将多年之服务型连锁企业策划经验及研究成果坦呈如下,供业界探讨。

 

◆ 商业模式到底是什么?

 

商业模式一词在中国的兴起,应是源于世纪之交的互联网企业创立高潮期。当时,一系列新兴的“.com”公司需要得到风险投资者及其它投资者的认同,而风险投资者评价企业优劣的最重要指标就是其“商业模式”的优劣。

但实际上,商业模式一词早在1950年代就已经出现,只是到1990年代才开始在国内传播和使用。

跟商业模式有一定关联的词汇有很多,如盈利模式、广告收益模式、鼠标+水泥模式等等。关于商业模式定义也有很多,有人认为它是一种交易结构,有人认为它是企业持续盈利的系统组合;还有人认为它是一种包含了一系列要素及关系的概念工具。这就导致商业模式这个词现在“成了一个筐,什么都可以往里面装”,并使得这个词语极易被误解、被滥用。所以,非常有必要澄清一下商业模式的概念。超限战机构认为,商业模式的确切定义应为:

商业模式就是准确判断价值链利润区所在,并且根据利润区的转移,迅速调整战略,将客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等各方面的战略措施,都围绕最高利润区来进行配置。

我们知道,企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利,首先必须知道自己的赢利点在哪里。

商业模式就是着重于发现利润区,并创造新价值的商业元素的组合结构。即:

商业模式——企业商业活动的价值创造及其结构

例如:如家连锁酒店给差旅客户提供的价值就是“够用而不多余的住宿条件和卫生条件,且比星级酒店便宜”,然后其一切活动就都围绕这个价值展开——去掉一切多余的装修、设备、物品,提倡客户自助式服务,等等。

再比如凡客诚品(VANCL),其提供给年轻人的价值就是“质量中档而价格要比实体店便宜的服装鞋帽,而且可以方便快捷地结算、送货和退货”,其一切的商业活动也就围绕这个价值展开——构建呼叫系统和网站、监督供货商产品质量、监督快递服务质量、提供货到付款等。

再比如,一嗨租车连锁提供给客户的价值就是“比养车便宜、比公共交通方便的到达方式”,围绕这一价值,一嗨连锁就需要快速增加覆盖面(扩充网点、增加车辆和人员),为此他们吸收了大量风险投资用于购买车辆、迅速扩充网点。

可见,商业模式就是企业从为客户创造价值的角度进行战略定位,发现可满足客户需求的价值后,通过对自身内部和外部资源进行整合而建立的商业系统的结构。

 

◆ 为什么要强调商业模式的创新?

 

竞争是商业活动中永恒的话题:20年前比产品力,谁有好的产品,谁就能成功;10年前比渠道力和品牌力,谁的品牌影响大,谁的渠道终端广而有力,谁就能成功;那么今天的企业比拼什么?

我们看到,这是一个营销的4P(产品、价格、渠道、沟通)已经激烈竞争、高度同质化的时代,产品同质化、广告同质化、品牌同质化、促销同质化、渠道同质化、执行同质化,企业已经很难在这4P中的某一项脱颖而出,企业的竞争已经超越了营销这一层级,蔓延至更高层面——商业活动的全系统。

而商业活动的系统结构,正是商业模式!

所以,今天,谁的商业模式更好,谁就能成功!

因此,商业模式这个话题引起了广大财经记者、学者、经营者、投资者的广泛关注,成为当今商界最热门的话题之一。

 

◆ 商业模式创新的可能方向

 

在世界范围内,50年代商业模式创新的代表是麦当劳丰田汽车,60年代是沃尔玛70年代是联邦快递,80年代是英特尔和戴尔,90年代则是西南航空、亚马逊和星巴克

可见,每一次商业模式的革新都能给企业带来竞争优势,使企业成为行业龙头。

在目前快速变化的商业环境下,商业模式更是一种极佳的战略分析工具。相对而言,今天的企业在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择,这就意味着在每个行业都更可能产生许多新型的商业模式。

我们知道,商业模式的创新贯穿在企业经营整个过程中,贯穿于企业资源整合、研发、制造、营销、流通、售后等各个环节、所有商业元素的组合之中。每个环节和元素的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。比如真功夫餐饮连锁商业模式的成功就以“蒸式”产品的创新和坚持为起点,克丽缇娜美容连锁商业模式的成功起点就是其展店环节的创新(加盟店有权以直销的方式发展新加盟店获利),小肥羊餐饮连锁商业模式的持续成功则有赖于其“垂直一体化”的全产业链整合……

我们看到,一方面,商业模式的创新可以从“供给及营销方式(产品或服务及其销售方式)创新——管理方式(企业内外人、财、物、信息等各要素的结合方式)创新——资本模式(企业获得资本的方式以及资本运行的方式)创新”等多个方面进行考虑。

另一方面,超限战机构认为,商业模式的创新还包含以下四个部分:

1、商业活动的价值战略定位;

2、商业活动的赢利模式(成本和收入的来源,现金流的结构)的设定;

3、关键资源及能力的掌控;

4、营运系统的构建。

 

◆ 服务型连锁企业的商业模式创新之道

 

具体到服务型连锁企业,其商业模式的创新,更具有自身的特点。

我们所说的服务型连锁企业,指的是那些为人们的生活提供服务的连锁企业,比如美容美发连锁、早教连锁、餐饮连锁、中介连锁、零售连锁、酒店连锁,等等。这其中,有些连锁同时提供产品和服务,如快餐连锁等;有些连锁主要提供服务,如美容美发连锁、早教连锁等;有些连锁提供的是销售产品所附带的服务,比如家电售后服务连锁等。

我们已经看到,每一个成功的服务型连锁企业都有不同于其它企业的商业模式,如餐饮行业的真功夫、一茶一座,美容美发行业的文峰、永琪,汽车租赁行业的神州、一嗨,酒店连锁行业的如家、汉庭,等等,他们在各自的领域中都取得了成功,成为了行业领袖。在他们的身上,我们看到了一个共同点,那就是商业模式的创新才是他们快速做大做强的根本原因!

 

具体而言:

 

1、商业活动的价值战略定位

 

商业模式制定的第一步,就是选择合适的顾客,并设定即将为他们提供的价值是什么。凡是成功的公司都是帮助客户解决了某些问题,使客户获得了某种利益。

价值定位在服务行业中不乏许多成功的案例,最具代表性的当属如家快捷酒店连锁。经济型酒店是近几年我国兴起的酒店概念,它的实质就是住宿功能突出、其他功能简化甚至取消的单一功能性酒店,其核心在“够用而不多余的住宿条件和卫生条件,且比星级酒店便宜”。在如家建立之初,中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争,呈现出供大于求的态势,集中表现为全行业入住率不足(平均60%),星级酒店举步唯艰,五星以下全面亏损。在如此惨烈的市场环境下,貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场,但如家却选择了中低端市场。这是因为:如家通过对市场数据和客户抱怨的分析发现高档酒店虽然干净、豪华,但是不经济;经济的酒店和旅馆又不安全和不卫生。如家透过酒店业整体数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质,将自己定位在价格敏感程度相对较高,又要求卫生安全的中低档市场。在此基础上,如家借鉴了国外经济型酒店的经验,引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场,去掉一切多余的装修、设备、物品,提倡客户自助式服务,迅速取得了成功。

如果客户价值定位不明晰,建立或重塑商业模式就无从谈起。失败的例子就在眼前:

曾一度扩张至700余家分店的“ITAT国际品牌服装会员店”,其价值定位就极其模糊:究竟是服务于高端男士?还是中端男士?抑或喜爱折扣的女士?究竟是折扣大价格低?还是服装款式好?抑或让人穿出去有面子?……我们根本看不出来。可以说,ITAT商业模式的其它部分相当精彩(服装生产商免费提供服装+商业地产商免费提供场所+ITAT负责经营管理及经营管理费用,营业额三方大致按照601525分成),但却未能通过港交所的聆讯,并迅速崩溃,不能不说其客户价值定位不清晰,是一个根本原因。毕竟价值定位是商业模式的起点和核心。

可见,“商业活动的价值定位”就是要选择那些“最有潜力提供利润的客户”,即选择“最高利润区”;然后,为了解决这些目标顾客的某个重要问题或重要需求,为他们提供不同的利益。

在此需要说明的是,此处所说的定位,跟杰克·特劳特在《定位》一书中所说的定位是有差别的。特劳特所说的定位,是指让品牌或产品要在消费者心智资源当中占据一个位置,它至多只能算是品牌定位,它关注的往往仅是一个产品或一个单一品牌。而我们此处所说的定位,其范畴既包括了品牌定位,更包括了那些品牌定位不能涉及的范畴,如行业利润区和行业属性等等,它既涵盖了企业本身的定位,又涵盖了企业在整个行业和整个价值链当中的定位,企业还要因之而配置资源和组织业务系统。它是企业整个商业活动的战略性起点,是商业模式的核心要素。

 

2、商业活动的赢利模式(支出和收入的来源、现金流的结构)设定

 

商业活动是为了赢利。所以,“定位”解决之后,企业就应该要制定赢利模式——收入何时何地从谁那里来、成本何时何地由谁支付、企业的现金流结构如何设计。

具体而言,有以下几种赢利模式:

1)产品赢利模式;

2)服务赢利模式;

3)其他赢利模式,如第三方支付赢利模式、消费者自助赢利模式、主业不赢利+副业赢利的模式等。

比如克丽缇娜美容连锁,其总部通过向加盟店供给美容产品获取产品产销差价,其加盟店则同时获得美容产品的进销差价和美容服务的增值收费,以及其它盈利(主要是自己发展的其它加盟店的进货额提成等)。

放开视野来看,我们的收入可能来自于直接消费者,也可能来自第三方,或者二者兼有;我们的成本可能自己支付,也可能由第三方支付,或者共同支付。不同的设定,将带来不同的商业模式和不同的发展速度。

另一方面,连锁企业要尽可能地提前收入到来的时间,推迟成本支出的时间,打造更多自由现金流。比如,众多连锁企业推出的储值消费卡,就具有“提前拿到客户消费资金”的作用;而一些零售连锁企业也通过“月结”、“批结”、“铺底”等结款方式和付款账期的设定,成功推后了资金付出时间,打造出了良好的现金流。

当然,也有一些连锁企业的盈利模式,虽然精彩,但却因为种种原因,不免让人担忧:

成立于2005年的“拉卡拉”,在大城市的便利店、超市、药房等处设立类似于POS机的终端机,与各个商业银行达成协议,供市民在该终端机上刷任何银行的借记卡进行“自助式”手机充值、公共事业缴费、网上购物线下支付、信用卡跨行还款、查询等业务。而且这一切对于个人都是免费的。其优点是“保留了银行卡的使用方式,保持用户原有的使用习惯——市民只要在拉卡拉终端刷银行卡,并输入原有的密码之后就可以免费完成查询、支付、转账、还款等业务,而且还是免费的、跨行的”。拉卡拉目前已经覆盖中国60余个城市30000多个网点,并获得联想控股等企业的多轮风险投资。在投入数亿元资金进行网点建设之后,拉卡拉目前的收入主要来自于两个方面,一是通过在终端机上的交易对收款方收取一定手续费,二是利用拉卡拉的渠道为商户提供其他增值服务,比如广告收入等。拉卡拉内部认为“重要的是市场占有率,一旦拉卡拉在终端市场份额达到一定规模,便可以在这些网点上开发出各种各样的盈利模式……盈利时间点定在2011年……投资人现在并不着急……”。但是我们看到,目前拉卡拉的使用率相当低,比如公开的数据表明“海王星辰连锁药店的全国1400多家门店安装了拉卡拉自助刷卡终端,每月约有 78000人次使用拉卡拉提供的各项便民金融服务”,照此计算,每个拉卡拉终端平均每月仅有56人次使用,其能够获得的现金回报总量令人担忧。另一方面,随着中国银联“超级网银”的开通,以及“中国银联计划在未来3年内计划铺设30万至40万个便民支付点”,拉卡拉原有的“便利、免费、跨行”的优势将快速缩小、甚至消失,其能否实现2011年盈利,甚至其风险投资能否最终收回,都令人担忧。

某种程度上,建立商业模式的目的就是让企业的价值最大化,并尽可能地吸引更多的未来的现金流入。所以,在设计商业模式时,要综合考虑怎样才能使投入最少,以及如何获得更多的利润,甚至是未来的现金流;而且,要控制现金流的结构。比如,当年曾红极一时的红高粱餐饮连锁,其快速扩张阶段的固定资产大部分来自流动负债和短期借款,这最终导致了企业运转不灵、快速崩溃,其创始人也因资金问题锒铛入狱。

商业的本质是获利。所以,赢利模式的设定是商业模式创新的核心内容。

 

3、关键资源及能力的掌控

 

一个商业模式设计,如果没有战略控制手段的支持,就好象一艘航船的底下有一个漏洞,它会使船很快沉没。为了保证利润增长,企业在进行商业模式设计的时候,必须同时寻求和建立自己的战略控制手段,即掌控关键资源和能力。
比如小肥羊餐饮连锁,为了有效地控制产品品质和供给平稳,逐步向上游扩张,实现了从牧场到屠宰、运输、储存、调拨、预加工等全产业链的“垂直一体化”,形成了拥有一个调味品基地、两个肉业基地、一个物流配送中心、一个外销机构、国内十五大餐饮市场区域的格局,为企业的扩张奠定了良好根基。如果没有这些关键资源的掌握,现在的小肥羊难免会像东来顺扩张之初一样,出现各种问题,导致扩张受阻。

再比如,7-11连锁为了掌控加盟者,通过不动产抵押等方式招收夫妻店零成本加盟,既迅速发展了店数,又确保了加盟者一心一意工作,还保证了资产和品牌的安全。

有些企业的关键资源是核心产品、核心技术、核心人员、核心服务手法或流程,有些企业的关键资源是品牌影响力、渠道掌控能力,还有些企业的关键资源是资产、原料控制、关键物质,或者信息流,等等。

这些关键资源和能力,是企业商业模式落地的关键所在。

比如,上述克丽缇娜连锁就是通过掌控产品和品牌来实现商业模式的落地——“产品成本只占美容店经营成本的8-15%,加盟商利润的大头是服务利润,加盟商没有必要为了这点儿产品成本去偷用别的美容产品。因为美容的顾客一旦用习惯了克丽缇娜品牌的产品,你换了别的产品,她们既会感觉得到,也不乐意,因此加盟商没有必要为了节省这点儿成本而去冒这个险

再比如,一嗨租车连锁实际上身处重资产行业,为此他们吸收了大量风险投资用于购买车辆、迅速扩充网点,实现商业模式落地。

失败的例子也非常多,比如2005年到2006年风靡全国的土家烧饼,其兴也忽也,其衰也忽也,一个重要的原因就是其创始人未能始终牢牢掌控关键资源和能力——无论是法律方面的商标,还是生产方面的配方,抑或设备的供应权,等等。

在这个信息化的时代,无数投资者的眼睛都在寻找好的项目。如果没有关键资源和能力的掌控,连锁企业被别人“克隆”而分食市场,甚至彻底失败的可能性相当高!

 

4、构建标准化、可复制的营运系统

 

商业模式设计的第四个要素是营运系统的构建,即企业从事的经营活动的确定,确定企业要从事哪些经营?打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营?企业内部的流程如何?各步骤的标准如何?企业的人财物信息如何流动?企业的产供销如何协作?等等。

服务业天然的具有四个缺点(服务的生产和销售同步不可分,服务无形不可见,服务易消逝,服务容易异质性),而连锁化经营又容易进一步放大上述缺点(服务的创始者与分店内服务的实际提供者远离,导致服务更容易异质化)。在这种情况下,服务型连锁企业营运系统的构建就显得尤为重要——只有标准化的、可复制的营运系统,才能支撑服务型连锁企业的发展。

这里需要说明的是,企业的营运系统的设定要紧紧围绕价值定位而展开,否则就会破坏既有定位。

不同的目标人群,不同的价值定位,会导致企业资源的不同配置和企业营运系统的不同设置,并最终导致企业发展的成败。

比如,屈臣氏个人用品店的目标市场是“1845岁的都市时尚一族”,于是其货品配置就围绕着都市时尚一族的需求进行,包括化妆品和护肤品、时尚饰物、保健品和药品、休闲食品及礼品等四大类40多个细分品种,均为一些独特、具创意、有趣的、高品质的产品,这些产品在其它超市和商场难以寻到;屈臣氏的货品陈列也以“发现式陈列”为主,营造出了一个有趣的、令人兴奋的时尚购物环境,迎合了其目标消费者的心理需求。目前,屈臣氏已在中国100多个城市拥有超过700家分店及10000多名员工,成为中国最大规模的保健及美容产品零售连锁店。

再比如,“一嗨租车连锁”在创业之初,没有单纯地照抄发达国家租车公司的经验(主要服务于异地出差和异地旅行的自驾客户),而是根据中国国情,将目标市场定位在“需要带驾的企业高层”和“自驾的本本族”这两个人群,并根据这两个人群的比例适当配置中高端商务车和时尚小排量汽车的数量,而且由此将其“带驾”和“自驾”的业务用车进行了有效互补(选择带驾服务的企业大都在周一至周五的工作日中用车,而在周末同一辆车便可以出租给选择自驾的用户,从而提高了车辆的出租率)。数据显示,国内租车公司车辆出租率平均在50%-65%之间,而一嗨能将这一数字提高到65%-90%,甚至在某些城市供不应求。目前,一嗨已经在全国近40个大中城市开展个人自驾业务,企业租车业务覆盖全国70多个城市,为超过220家世界五百强企业提供全面用车解决方案,成为目前国内覆盖城市最多、服务网点最多、车型最多、业务范围最全面的全国连锁租车服务提供商之一。

服务型连锁企业营运系统的构建应遵循“三化”的基本原则:标准化、简单化、专业化。缺哪一个,连锁经营系统都难以成形。

连锁经营标准化,主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化,而它的前提是单店标准化、可复制。

比如,中式餐饮连锁最大的障碍就是难以标准化复制,因为任何一个厨师的心情甚至都能导致其菜品质量的不一致。

而“一茶一座”就基本上做到了标准化:

一茶一坐(CHAMATE),自20026月在上海新天地开设华东第一家门店“新天地店”起,短短的7年间,相继在上海、北京、杭州、南京、苏州、深圳、宁波、无锡、武汉、青岛、天津等近20个大中型城市的核心商圈开设了90家左右的门店,遍布中国的华东、华北、华南、华中地区。

一茶一座的成功主要取决于其突破了中式连锁快餐的发展瓶颈——标准化问题。这体现在如下三方面的管理:

店面形象的管理:一茶一座所有的店面都是简单休闲统一的装修风格,营造出温馨的“家庭客厅”的感受。

商品供应链的管理:一茶一坐与传统餐饮最大的不同是它有一个真正的“中央厨房”。它的每个店里都没有传统意义上的厨房,菜品主要由中央厨房配菜。

营运系统管理:一茶一座有完善的营运系统,且可复制执行到位。比如:进入一茶一坐,你首先看到的是轻松素雅的装修气氛;在等位时,它们的服务生会先问你贵姓,然后写好号码牌,在有位子的时候不是喊123号,而是喊x女士几位,听起来还真是舒服点;落座之后,点菜的菜单用的是手感舒适的木质餐牌;中途吃饭的时候,让服务生拿汤匙来,她会连带着绿色纸质外皮一起拿来……。这些细节就构成了整个营运系统,让消费者在其中能够享受到舒适的“客厅服务”。

具体而言,服务型连锁企业可以依照以下结构进行“建标准“,以求最终建立“可复制”的营运系统:

 

 

上述营运系统的方方面面都需要企业予以重视,任何一个方面的“短板”,都可能导致企业的失败。比如,某美容直营连锁,当其店铺数量在十家以内时,并没有中层管理者,老板直接管理每一个基层店长,照样能够发展得很好,顾客满意度能达到85%;但当其门店数量发展到三十家以上时,这种营运体系的致命缺陷就暴露出来了:各分店缺乏中层管理者的日常督导,老板的精力又做不到对每个分店进行日常监控;于是,各种财务问题、营销活动不统一的问题、服务质量不一致的问题,全面爆发,顾客满意度迅速下降到35%,企业转盈为亏。

标准化、可复制的营运系统是商业模式的“落地”,是商业模式的实现之道!

 

结论:商业模式创新——中国服务型连锁企业发展之道

 

我们知道,在欧美发达国家的社会消费品零售总额中,有70%以上是由连锁服务企业完成的;而相比较而言,即使在经济发展相对较快的我国浙江省,其连锁业的零售总额也仅占到社会消费品零售总额的21%。差距可见一斑;我国连锁企业的发展前景之广阔,也由此可见一斑!
但是,我国服务型连锁企业的发展,不能再走过去那种低层级竞争的道路了,只有依靠商业模式的创新和转型,对企业战略进行创造性设计,才可能在这个
激烈竞争、高度同质化的时代占据一席之地,实现生存和发展!

每个优秀的企业都有不同于其他企业的商业模式,如餐饮行业的真功夫、一茶一座,美容美发行业的文峰、永琪,汽车租赁行业的神州、一嗨,酒店连锁行业的如家、汉庭,他们在自己的领域中都取得了成功,成为了行业领袖,在他们的身上,我们看到了一个共同点,那就是商业模式的创新,商业模式才是他们快速做大做强的根本原因!

所以我们认为:好的商业模式可以帮助企业快速做大做强,好的商业模式可以造就强大的企业。





 

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