“红河模式”——红河香烟献给中国烟草业的厚礼
 
        --- 上海超限战策划 沈志勇


红河香烟,20年一路狂奔,对中国烟草业最大的贡献是什么?

"红河模式"!

当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

在新中国烟草几十年的发展过程中,红河品牌以它特立独行、直奔事物本原的经营策略,为中国当今烟草业提供了一个独一无二的模式和范本。

这个模式贡献给中国烟草业的学习性标杆有三:共同扛起云南烟品类大旗;坚持单一品牌战略和"不求最大,但求最好"的企业文化。

在探讨红河模式之前,我们不妨先与红河一起,重新踏上它的狂奔征程:

红河狂奔之路

红河卷烟厂于1985年起建,1987年试产,1988年投产,同年底上划云南省烟草公司,开始了企业艰难的创业发展历程。

到1990年,三年连续亏损,亏损额累计达到一千三百多万元。而在1989年国家烟草专卖局的一次设备检查评比中,红河烟厂名列全行业180多家烟厂的最后一名。可以说,当时的红河卷烟厂是一个各方面基础都很差、哪个银行都不愿贷款、处在自生自灭状态的企业。

"不要说红烟当时是在夹缝中生存,几乎就没有缝,红河完全是自己钉进去,打出裂缝来生存的。"1990年从红塔职改办主任被举荐到红河任第一副厂长的邱建康回忆道。

但是,谁也没想到的是,1992-1993年仅仅两年时间,红河就扭亏为盈、实现利润128.6万元。

如何做到的呢?

通过整合品牌,实现全嘴单品牌生产,提升产品质量,后期又适时推出甲级红河产品,产销规模扩大,方才逐步扭亏为盈。

2002年,作为单品牌卷烟工业企业,"红河"品牌发展到七个品种系列,产销量超过86万箱,实现税利近46.8亿元。

2003年-2005年,是红河卷烟厂继续保持高速发展的阶段。2004年8月,国家烟草专卖局同意红河卷烟厂、昭通卷烟厂合并重组,组建红河卷烟总厂。9月10日,红河卷烟总厂揭牌大会在昆明举行。2005年2月28日,红河卷烟总厂成立仪式在昭通卷烟厂隆重举行。7月,新疆卷烟厂正式揭牌,加入红河卷烟总厂。

红河总厂成立以来,保持了增量增效的良性发展。

2005年,总厂产量131.61万箱;2006年,产量142.78万箱。

红河从"计划资源8万箱,固定资产不足5000万"发展到今天,可谓缔造了世界烟草的奇迹与典范,我们不禁要问,1990年,红河在自身投资不足、人才欠缺、管理薄弱、效益低下、产品繁杂等恶劣情况下,是什么力量,创造出单品年销140万大箱的奇迹呢?

1990年,邱健康调任红河卷烟厂,1993年,邱健康审时度势,针对当时的红河卷烟厂既小又弱的实际,提出了"不求最大,但求最好"的发展战略和走单一品牌发展之路,集中资源打造"红河"品牌。由此,红河开始崛起。

烟草业界熟知的"红河模式"也从此拉开序幕:

 

标杆一:共同扛起"云烟品类"的大旗

红河香烟的迅速崛起,很多人都只看到了红河崛起的显性原因:单一品牌战略和企业文化,而看不到红河崛起的隐性原因:云南烟大品类的崛起。

其实,红河香烟驰骋大江南北的过程,就是云南烟大品类在全国跑马圈地的过程。

一向善于从事物本质入手,要求整个企业必须抓本质、抓机理的邱健康,在1992年,正是在透过表象,从"历史、文化、战略"的层面入手,通过辩势找到了当时烟草业发展的本源:云南烟大品类的崛起,于是提出了"集中发展红河卷烟品牌、打出裂缝来生存"的战略。

云南烟草为什么能够在全国翻云覆雨?红河香烟为什么能够在短短10年内就迈过百万大箱的门槛?

"你对过去看得越深,就对未来看得越远!"

这一切的一切,都得从云南烟大品类的历史说开去。

 

1、云烟品类的前世今生

抗战中期,京、津、沪、杭相继陷落,各地厂矿、金融贸易机构纷纷撤往中国中西部。昆明成为了整个中国大陆的唯一国际通道。

当时的昆明香烟市场,被外烟垄断,所有商店销售的香烟都是英、美、法的外国品牌。如美国的"兰吉士"、"绿吉士"、"红吉士"、"骆驼",英国高档的"三九"、"三五",中档的"五华"、"红锡"、"老刀"(又称"强盗")以及法国的"柯达"等。

当时香烟来源是英商香港颐中烟草公司和南洋兄弟烟草公司,香烟高中低档种类齐全。由于当时物价波动,很多市民排队购买,新到的香烟往往一两个小时就销售一空,供需矛盾十分突出。另外还有人从中套购囤积、待价而沽,使得市场混乱,官僚政客们时有怨言。

昆明的一些商贾名流,鉴于香烟销路旺盛,贸易前景广阔以及云南气候温和,非常适合种植烟草,于是建议自己动手,试种烟草,生产卷烟。当时龙云政府也认为有此必要,便大力支持,从此,云南和烟草事业结下了不解之缘。

1942年冬天,云南省主席龙云发布1140号训令,饬令省烟草改进所在玉溪、晋宁、富民、昆明、开远等地推广种植美烟。

自此,云南烟草引种和推广工作大规模开展起来。

值得一提的是在此期间美国弗吉尼亚优质烟种"大金元"大面积引种推广成功,使长期困扰云南烟草业发展的优良烟种问题得到了彻底解决。

据说,这批烟种是拿黄金和美国人交换,并请飞虎队空运到昆明的。烟种在蒙自试种获得了成功,并把种植的规模扩大到了六万亩,这些烟被当地的老百姓称之为美烟。

"大金元"烟种很适应云南独特的自然环境,烟叶所含各种成份和内在质量均达到了当时中国烟草最高水平。这为后来云南成为全国烟草大省和烟叶基地"云烟之乡"奠定了基础。

1942年4月,在昆明北郊的上庄成立了云南历史上第一个卷烟生产企业"云南纸烟厂"(现昆明卷烟厂),生产出中国第一个香烟品牌--"重九"。"重九"烟一经问世,获得了空前的成功,声名大振,远销港、澳。

云南纸烟厂获得巨大成功后,云南各地商家纷纷开始自办烟厂,一时间,鸿福、东陆、华南、侨光、芦阳等烟厂林立于云南各地。

新中国成立后,云南烟草行业又迎来了新的发展,1955年,鸿福、东陆、华南、侨光、芦阳等在金马寺鸿福烟厂合并成立了"公私合营昆明市纸烟厂"。1957年全部并入云南纸烟厂,完成了云南烟草行业的第一次大整合。随后,云南纸烟厂易名为"昆明卷烟厂"。

云南烟草行业,由于烟叶质量优良,配料考究,产品历久畅销不衰,市场供应仍显供不应求。五十年代中期又有了"玉溪卷烟"问世。

在玉溪烟厂之后,曲靖烟厂也成为了后起之秀,昭通卷烟厂、下关卷烟厂等等也如"雨后春笋"般涌现,云南香烟品牌舰队(玉溪、红塔山、大重九、春城、石林、小熊猫、画苑、龙泉、云烟等)迅速走遍大江南北。

从中国烟草发展历史和消费者的认知来看,云南烟草以其"气候适宜,盛产优质烟叶"的资源优势在消费者心智中占有不可取代的地位,已经形成了一个品类市场。

云烟,是唯一一个在中国消费者心智中形成了成熟品类的烟草品牌舰队。
品类是什么?

品类是消费者心智中对多个品牌的某种共同属性的集中认同。

云烟品类的共同属性是原料资源:云南(中国唯一)盛产优质烟叶。

云烟品类属性其实也是市场自发地对云烟品牌舰队背后潜在资源的一种整合

 

2、红塔山:首先扛起云烟品类大旗

1959年,上海一家私人烟厂"华美"的30台卷烟机被搬到了云南,在建国10周年献礼的时候,他们生产的第一盒烟送到了毛主席手中。

这就是后来两次震动国内烟草大格局的红塔山。

褚时健先后抓住了83年贷款改革、88年云南临沧地震的机遇,将红塔山推上巅峰。

1995年9月,玉溪卷烟厂改制为玉溪红塔烟草集团有限责任公司。自此,红塔集团踏上了快速崛起和高速发展时期。

到1998年底,红塔集团就在全国拥有7个卷烟生产工厂和公司。自1995年至2001年连续7年荣登我国最具价值品牌榜首。2001年红塔品牌价值高达460亿

随着红塔的崛起,云南香烟品牌随之开始了全国的攻城略地,云烟、红河、阿诗玛、红梅等品牌都踏上了快速成长的顺风车。

而好景不长,1997年,正当红塔山假烟泛滥成灾的时候,褚时健事件爆发。与此同时,地方抵制红塔的运动开始了。

在此后的两年里,在全国范围内开创了10元高档价位的"红塔山",年销量从90万箱锐减到30万箱。

云烟大品类遭受到重大打击,作为红塔山侧翼的云烟、阿诗玛等等也受到牵连,省外市场份额纷纷下滑。

全国烟草市场10元档价位迅猛放量。

10元档价位仿佛是云烟诸多品牌共同构筑的一个屋顶,它的倒塌不仅腾出了10元档价位上的需求,也促使后来的品牌有了进一步提价的空间。这正是"芙蓉王"、"大红鹰"、"利群"等等省级区域品牌苦苦等待的机会。这些品牌从此崛起。

 

3、红河:共同扛起云烟品类大旗

97年云烟大品类所遭到的重创,并没有伤及其品类属性:资源,反而促进了云烟品类内部各个品牌的盘整。

于是,"红河"、"云烟"、"红塔山"、"福牌"、"红梅" 等共同扛起品类大旗,初步形成玉溪红塔、昆明、红河、曲靖集团军,带领各个云烟品牌从各个主流价位卷土重来。2000年再度成功进入品类高速成长期。

如果说,97年以前的云烟品类是红塔山一枝独秀、独领风骚的话,那么,2000年以后的云烟品类,则是以集团军方式向前推进的。这个过程中,红河、红塔山、云烟、红梅这四个品牌,无疑是云烟品类集团军的领军品牌。

仅以红河为例,红河当年在云南、山西、贵州和新疆等地的渗透率达到50%以上。在湖北省内其渗透率也达到了43%之高。

目前,恐怕没有哪个烟草品牌不感到云烟品牌舰队扑面而来的强大压力--这也是符合市场规律的,极少有品牌能与一个成熟品类相抗衡。

云烟大品类各个品牌在全国市场的布局,很符合市场自身--也就是消费者对云烟品类属性认知的规律:

云烟品类的第一竞争对手,是东烟沪系和湘系。

云烟东扩的战线之长速度之快历史罕见,由西南直插华北,在其余威压制中部、南部、东部的时候,转而直扑东北,视西北诸省如囊中之物,战略上倾向于通过控制华北、东北,压制东烟,短期获取最有价值的市场布局。但白沙在西北的活跃表现则进一步提示我们,西北诸省,已经成为快速东扩的云烟品类丢下来的一个重要战略侧翼。

云烟东扩路径总体呈右上抛物线状,显示其意在从华北和东北形成对东烟的合围,以攻为守。尤其是在产销逆差较大的东北,云烟集团军形成强大的竞争压力。

迄今为止,纵横驰骋的云烟品类已经基本控制了西南、华北、东北和西北市场,并初步形成对东部烟草品牌的合围。

在此过程中,红河香烟借云烟品类扩张的大趋势,直上青云,完成了全国的市场布局,也完成了100万大箱的销量突破。

我们知道,对市场机会有两个方法 ,一个是创造;另一个是利用。一个企业如果有能力去创造机会,当然最好。但不会创造,并不等于就没有成功的机会,自己不点灯,借用一下别人的灯光,也是一种有效的策略。

无疑,红河就是搭顺风车的高手,正是搭上了云烟品类这趟高速飞驰的列车,红河品牌在一穷二白的困境下,才如此从容地在短短10年内就创造出跨越100万大箱的奇迹。


标杆二:坚持"单一品牌战略模式"

云南烟草自20世纪80年代中期崛起,到90年代初期,已占全国烟草行业实现税利近一半。红河起步时,云南的红塔集团独霸中国烟草半壁江山,昆明烟厂雄踞一方,曲靖烟厂也是全国烟草十强之一。而红河自身投资不足、人才欠缺、管理薄弱、效益低下、产品繁杂等因素导致了其在市场上几无立锥之地。

最初,红河卷烟厂生产很多个品牌的产品:"红河"、"吉祥鸟"、"铁马"、"野草"、"锡都"等。而除了"红河"平销之外,其他的牌子都是滞销。企业自1985年建厂,1987年投产以来,到1990年,三年连续亏损,亏损额累计达到一千三百多万元。

当时,红河烟厂年生产卷烟近10万箱,而牌号却多达十来个。

把自身做大是任何一个企业的愿望,但红河当时既小又弱,求大的做法不会使红河强大,只会使红河更为虚弱,只有求好,才是最佳出路。

打仗之难,难在用兵;用兵之难,难在集中使用兵力。"集中兵力",说起来容易,做起来很难。尤其是在敌强我弱的情况下,集中兵力就更难。

中国武术的威力在于,把全身的力量在同一时间,集中到一个点猛然爆发。
物理学上讲,只有把力量集中在一个点上,在受力面积越小的情况下,产生的力量比在一个面上着力会加倍,就象锥子一样,如果把锥子头做成和锥身同样粗细,那么,要把锥子锥进木头里,相当的困难,但把锥头磨成尖,锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。

做营销就跟锥子一样,一定要打造自己的锥尖,在锥尖上单点突破,只做点,不做面,单点用力,不及其余。

红河领导人深刻地认识到集中兵力与单点突破的威力,在敌强我弱的情况下,红河只有以局部优势达成全局优势,以战役战术主动赢得战略主动。

在这样的战略思想指导下,红河烟厂结合自身既小又弱的实际,从 92年起,毅然淘汰了野草、铁马、锡都等牌号,集中力量发展"红河"这一单一品牌卷烟。

集中发展红河单一品牌,给红河带来几个显而易见的好处:

第一, 实施单一产品生产,可以使企业的管理变得相对容易,工作绩效也可以得到保证;

第二,市场占有率可以变得相对集中,从而加速资金周转,获取良好的经济效益;

第三,工艺技术相对简单,便于生产组织;

第四,有利于集中广告资源,扩大广告效果,提升产品形象;

第五,最大限度地增强了企业员工的危机感和质量意识,促使员工把各方面的工作都做好,干出自己的最高水平。

市场证明了红河决策的正确性,单一品牌战略的实施,集中了企业的资金、人力、技术等各方面的优势资源,便于生产组织、优化管理,也易于被消费者接受,树立鲜明的企业形象。

 

1、坚持"平价的高品质"

中国市场的一个重要特征就是:功能性产品,物质层面的利益最有销售力。
这就意味着,产品品质,是品牌的核心,是销售的保证。

产品品质是品牌的理性因素,品牌追求的无非两个字:品与质。品,即气质,格调;质包括产品实体的品质。

红烟认为,产品是品牌之躯,品质是产品之本,没有品质的产品和品牌都将不会存在。

红烟总是投入很大的精力和财力,从技术上来不断改进和完善生产设备和工艺,以求红烟的产品在最佳的设备和工艺线上产生。在红烟,这不仅是技术部门的事,也是企业高层的重要工作内容。经过多年的努力,红烟形成和不断完善了具有自己特色的现代化卷烟制造平台。

红烟能在夹缝中生存及发展,从现象上看是红河卷烟能够拓展市场,本质上是红烟不断建设和发展了一个能够不断提高产品质量水平的卷烟生产企业。
红河创造性地提出了把产品生产变为品牌生产。产品生产主要重视生产过程,品牌生产内涵扩大到了从原辅材料预备到产品形成及营销的全过程。在单一品牌战略模式下,经营的风险全部集中在一个品牌上,风险相应加大,这促使红河全体员工必须把各方面的工作做得最好,否则,一旦砸牌后果不堪设想。这就是红河提出的"饭碗问题"。

红烟较早确立了三个阶段的技术发展战略。

第一阶段为拿来主义。此阶段力求尽可能多地学习借鉴他人的成熟技术。为有利于快而多地应用成熟的技术,红河甚至反对自己研究创新。拿来主义,使红河在最短的时间里掌握运用了他人几十年形成的不少技术成果,使红河较快地接近了行业的较好水平。

从95至97的三年间,红河在设备、车间、仓库、原料、环境等投入了大额的资金。现有固定资产的近七成在此期间形成。装备配套能力上了50万箱台阶。企业由此结束了低水平生产的历史。

第二个阶段,是从拿来中渗入自己的创新。红河的第二条打叶复烤线,虽然已经获得了进口的批文,在充分论证分析之后,最终选择了与昆明船舶公司联合开发。这样做的好处是可以把生产线技术水准设计得很高,但与进口相比投入反而可以降低。

复烤项目成功之后,红河又与昆船公司联合开发了物流自动化系统。

这两个项目与同等国外引进相比,节约了投资近1亿5千万元。

到第三阶段,红烟人主体进入创新性的工作。2004年,红河具有首创性的"三级配方"工艺技术在年内得到了全面实施,这既极大提升了品质稳定性,又提高了设备的工作效率,也为产品的研究、设计和产品品质的提升创造了更大空间。红河推出的高端产品:"红河V8"和"红河V6"就是采用了这一工艺技术,使其品质更加趋向于完美。

这就是红河提升产品品质的发展道路。

在提升产品品质的基础上,遵循发展单一品牌的思路, 红河不断丰富产品线

1993 年后相继推出了"红河"甲级软、硬两个规格的产品。

2000 年后,又成功推出"红河精品 88 "、"红河精品 99 "硬、软四个规格的产品。

2004年,推出红河V8硬包装、软包装。

2006年,推出精品扁盒硬包装、红河66硬包装、红河V6硬包装。

红河烟成功的另一面是其定价策略。

在"价格"的认识方面,国内烟草企业在进行产品营销时,总是认为"高品质"产品除本身高额的研发及生产成本外,还要附加更多的品牌价值在其中,因此,应该是也必然是"高价格"产品。

不过,红河的想法却有所不同,他们认为再好的产品,如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已,与其待价而沽,不如赶紧产生现金,促成二次生产。

中国的香烟消费,一直以来就呈现着"两极化"的发展趋势,一极是奢侈品消费方兴未艾,另一极则是平价产品的流行。

但是,消费奢侈品的人那毕竟是少数,成为不了主流;只有那些平价的消费,才适合中国13亿的普通人群,才可能成为市场的主流趋势。

君不见,"超级女声"的火遍大江南北,预示着中国平民英雄的力量;"网络红人"、"博客"的流行,展现着中国普通人的表达自我的欲望;"百家讲坛"学者走向民间,更是标志着中国普通消费者的力量的强大......

这是一个"草根文化"流行的时代,这是一个"平民英雄"的时代,这就意味着中国烟草的"平民高品质"的时代才是社会的主流。

红河由此确定了"以最好的价格,提供高品质香烟"的策略,确实为公司的成功再打了一剂强心针。

在价格的制定上,充分考虑企业生产条件和消费者的接受能力,以占领一部分中档卷烟市场为突破口,合理定价,凭借质量优势在市场上站稳了脚跟。
红河一开始以5、6元的中低档烟打天下,凭借两会推出88、99等,都是一步一步稳扎稳打。

依据消费水平来看,5元/盒的三类烟在北方市场似乎成为卷烟消费的最主要类别,从总体的市场表现来说几乎也是供不应求,市场上经常处于吃紧状态的卷烟也尤以5元价位表现得异常明显;红河在5元区间的市场控制率的良好表现,也为其"平价高品质"策略做了最好的注脚。


2、坚持"高举高打,10年造符"

红河的营销战略是:高举高打,用品质、广告拉动消费,继而冲开渠道的大门。

中国市场的最可爱之处,就是还有很多行业还处于初级市场。初级市场的最大特征,就是具备品牌知名度和渠道数量的企业会获胜。

烟草行业是专卖渠道,所以各个品牌在这方面的差距不大。能够快速拉开品牌之间差距的,唯一就是品牌知名度。

特别是在90年代,在品牌知名度上的单点突破,往往能够确立企业在短期内的竞争优势,即使只占了一方面的优势,都有可能取得明显的成功。

无庸置疑的是,红河肯定是最先懂得这个道理的品牌。如果说当今有很多各行各业的企业都明白了这个道理,纷纷采取高举高打的策略的话,红河却在10年以前,就明白了这个道理,并且坚定不移地贯彻到了今天。

1994年,红烟发展步入良性状态之后,立即开始重视品牌广告。坚定不移地把广告资金纳入品牌投资轨道,并依产品增速逐年加大广告投资。在投资广告之中,特别注重广告形象的设计和形象的统一。这也是红河营销的主环节。

十余年来,红河广告始终保持规模运作与投入,多年来持续以"红河奔牛形象"为主题画面,不遗余力通过户外、电视、体育等立体式宣传,塑造红河品牌。

"万流奔腾,红河雄风"的品牌形象在全国具有了较高的知名度,全面塑造了品牌形象。依赖于品牌强大的支撑力,04年"红河"产销过百万箱,大品牌雏形已见。

不敢想象,如果没有1994年极具前瞻性的广告投入决策,如果没有持续十余年形成的品牌累积效应,"红河"现在会是什么样?无疑地,对于品牌维护和推进,广告功不可没,不可或缺。

而另一方面,红河对于品牌形象的把握,也能够从本质入手。

在打造品牌形象的路程中,红河一上来,就能抓住品牌形象的精髓,打造自己品牌的符号--奔牛。

在一个广告信息泛滥的时代,最快提升品牌知名度的方法就是:简化认知;
品牌符号化最大的贡献:就是能帮助消费者简化他们对品牌的判断;对于企业而言是最节省沟通成本的做法。

品牌符号化,是品牌传播的最快捷径。红河10多年的品牌塑造,正是在这条路上越走越好、越走越深。

上世纪90年代初在昆明工人文化宫和电信楼上的红河烟厂"万流奔腾红河雄风"的形象户外广告牌首开云南烟草品牌运用现代整合传播理念塑造品牌形象的先河,也标志着红河走上了品牌发展之路。

"牛"与烟草本来没有什么关联,但牛的勤奋、坚韧却与红烟低调、踏实,"不求最大,但求最好"的企业理念契合。

红烟人敏锐的抓住了这一内在关联,通过文化延伸塑造出"奔牛"形象,以奔放、豪情、勇敢、奋进、执著的内核文化与红河品牌完美结合,辅之于极具视觉冲击的平面表现,不只将品牌文化演绎得淋漓尽致,更以品牌形象差异化的策略将"奔牛"与红河在消费者心中打上了不可磨灭的烙印。差异化品牌形象令红河特点鲜明、异峰突起,这正是红河品牌持续辉煌的要点和基础。

或许中国没有那一家企业(包括蒙牛在内),像红河卷烟厂这样,如此充分的运用"牛"这个整合营销传播点,而且整整运用了十多年,并且一直在延续。
连续多年,一幅刚劲的牛图赢得了公众的关注,给人予红河倔强与务实的信念。
或许红河的广告投资在行业中不是最大的,但却产生了最大的营销效应。在强大的广告效应之下,红河品牌声誉由区域快速向全国延伸,并不断得到积极的强化,由此使红河的消费群体得到不断的巩固和发展。红河广告的投资回报是显而易见的。

在这个品牌打造过程中,红河不但贡献给了中国烟草业打造品牌符号的这一思路,更贡献了10年如一日地坚持这个符号的倔强和韧劲。

这就是红河的"品牌操守"。

之所以说"操守",这是因为这种品牌符号的坚持现象,无论是从中国的烟草品牌还是从其他行业的其他品牌来看,都是非常少见的。

相对那些品牌战略缺失、品牌形象模糊的"千变女郎"来讲,我们不得不认为"红河"在传达品牌精神上的坚持与韧劲、在传播品牌形象的统一和连续性上,是值得许多香烟企业反思和学习的。


3、坚持"体育营销"

在拥有了高质量的品牌符号之后,红河人对于自己品牌的推广,更是独具匠心。除了传统的路牌和公益形象的宣传,红河还以体育为媒介,推出了差异化的营销策略。

其早在2000年就冠名了红河汽车拉力队,而2005年与中汽联及上海国际赛车场签约,成为中国赛车运动战略合作伙伴,更将代表了红河奔腾文化的赛车运动和品牌精神很好地结合在了一起。

红河的体育营销是成功的,它的成功首先是找到了一个与其品牌核心高度吻合的运动--赛车。

红河的品牌核心"刚毅、永远向前、现代男人魅力"与赛车 "刺激、惊心动魄、男人的梦想、现代感"的体育内涵是极为吻合的。

所以当赛车运动刚刚进入中国时,红河就独具慧眼看到赛车运动对红河品牌核心的演绎价值,成为中国烟草最早介入的品牌,而且长期性的坚持投入。其冠名运作的红河雄风车队在赛场上的优秀表现,以及在与目标消费群的深度沟通和借助宣传方面的整合,使红河的体育营销真正实现了品牌提升、拉动销售的目的。

 

4、坚持"专一化"

 

红河一直以来,始终坚持"不求最大,但求最好"的经营战略。

在企业处于困境时,要坚持这个战略,不难;但企业处于顺境时,要再坚持这个战略,那就难上加难;

1996年,红河步入了发展的轨道。此时,很容易发生头脑过热,以为红烟大发展的时机到了,可以大举扩张了。

但红河没有这样,而是清醒地审视万变的市场及企业自身实力的弱点。尤其是在人才及软件方面的薄弱。红河仍应坚持走内发展的路径。"主业不精,不求多产",成为他们的信条。

另外,在前几年,整个烟草行业"三产"、"多种经营"很热的时候,红河仍然不为所动,坚持把资金和精力都集中投入在主业上面。

由此,使企业得益不小:一是有利于企业实力的快速增强,使红烟能在较短的时间内成长为烟草的大型企业之一;二是避免了投入的低效及无效。


以上内容就是红河享誉业界的"单一品牌战略"模式。这一策略的提出,是需要孤注一掷的胆略和高瞻远瞩的战略眼光的。

当时,全国几乎所有的卷烟企业都在忙着进行多品牌经营以分散风险,红河反其道而行之,提出"集中优势兵力,走单一品牌发展之路"的策略,只做一个单品牌,这在全国所有的卷烟企业里也是绝无仅有的。

当初有人就认为,只做单一品牌的红河是拿烟草业前辈的"真理"当儿戏,但正是邱建康的睿智成就了红河日后的发展奇迹。

能在10年前中国品牌理论体系还不甚健全的当年,摸索出相对完善的品牌运作系统,可以说是难能可贵的。

红河在单一品牌模式方面的建设,某种程度上已经成为行业发展的标杆。

随着烟草行业《百牌号目录》的实施,中国卷烟生产和品牌集中度迅速提高。"削减香烟品牌"已成为中国烟草业的当务之急。

红河的单一品牌战略,与后来国家局提出的"双十"计划(即形成十几个大品牌、组建十几个骨干大企业),更具有异曲同工之妙。

从这个意义来说,红河的单一品牌策略就显得极具前瞻性。

更难能可贵的是红河没有被胜利冲昏头脑,笃定的执行着单品牌体系运作和不盲目多元化,对奔牛的品牌符号一做就是10年,其中所表现出来的坚韧和眼界,与烟草企业里为寻求所谓的行业突破而到处掘井的躁动相比较,更值得称赞。

 

标杆三:企业文化

1、"不求最大,但求最好"

 

红烟发展的短暂历程中,影响企业发展的因素很多。一个重要方面是:"不求最大,但求最好",使红烟逐步形成了一个不断探寻、不断自我否定、不断创新的企业经营管理机制。

"不求最大"让红烟得以找准自身的发展方向、路径及目标,得以集中力量形成拳头,开辟企业发展的突破口。

"但求最好"使红烟必须不断建立更新的工作及发展目标。"但求最好"意味着永不自满的不断自我超越,意味着不断的自身创新。

 

2、烟草界率先开创扁平化管理

对于拥有50多年历史的中国烟草来说,在行业利润相当可观的情况下,对管理模式进行创新,似乎有"多此一举"之嫌。也正因为此,红河卷烟厂独特管理模式的建立,更应值得业内人士尊敬。

红河的管理者们十分强调企业发展过程中的差异化,即将企业独有的特质作为企业发展的内核。"扁平化"管理,是被红河人提及最多的字眼。

 

所谓扁平化管理,就是以团队作为基本的划分单元,充分给人予发挥的空间,使每个人成为自身所从事岗位的独立运行者,同样也为各管理层间、管理者与被管理者间提供了沟通、交融的机会和条件。

在此模式下,从高层管理者到一般员工,每个人及其所从事的每个岗位,都是企业这个大平面上的一个点,每个人在自己的岗位上充分发挥,并对自己所做的事充分负责。

同时,为了与扁平化管理中员工的职责相对应, 红烟在管理中把内部分配机制作为了核心。

红烟视"按劳分配"的原则为按劳动价值分配。几年来,总是不断地完善分配体制,使其更多地体现劳动技术复杂程度、劳动成果价值程度。并使这种体现不断到位。

 

红河品牌红火背后的三大隐忧

任何品牌,在春天的时候要想到冬天,在繁华的时候要想到萧条。因为繁华日子太久了,危机就会到来。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。"居安思危",是每一个成功的品牌都应该记住的一个词语!

同样,在红河品牌红火的背后,三大隐忧正随影而来:

第一,红河的销售状况长期处于一省集中的局面,在云南省的销量占全国整体销量的三分之一。但是在北京、上海、广州等群雄逐鹿的大容量城市,销售量过低的情况不容忽视。

第二,购买红河的消费者结构偏低,低端人群构成了销售的整体重心。在产品结构中,虽然红河提升了精品烟的销售,降低了甲级和乙级烟的比例。但是从总体来看,甲级和乙级烟占有比重较大,导致整体价格结构偏低。

第三,目前,红河品牌运作中最突出的问题,就是品牌的核心价值还没有确立。在众多卷烟品牌的核心价值都在向"奋进、勇往直前、超越"等类似概念上靠拢的情况下,红河如果不确立自己的价值定位,到后来有可能在原有的理念范畴内找不到自己的位置。

由此可见,确立红河的品牌核心价值、提升红河的产品结构、全面提升企业形象和品牌价值,使红河从一个区域性强的全国品牌转化为真正的全国性乃至世界性的大品牌,是红河赢得未来的必经之路。

而要达到这一目标,红河有必要解决以下三个问题:

1、如何提升红河V8、红河V6?

红河至今已从最初的乙级红河、甲级红河发展成拥有七个品种系列的"红河品牌群"。

中国高档香烟市场随着中国经济的升级,经历了三轮波澜壮阔的市场升级狂潮。

第一轮升级肇始于20世纪80年代末。

标志着中国高档香烟第一轮升级的一个重大事件是"红塔山" 在全国范围内开创了10元高档价位,标志着云南烟的兴起。

中国高档香烟第二轮升级则发生在小平同志南巡之后。

1997年,褚时健事件爆发,"红塔山"年销量从90万箱锐减到30万箱。全国烟草市场10元档价位的屋顶倒塌,给其他品牌往上提价提供了机会。

"芙蓉王"正是在此时崛起,抓住消费升级机会并进行了价格的空隙定位,打出一个消费者心智中"中华"之下、"红塔山"之上的20元价位品牌,迅速成长为高档香烟第二大品牌。

从2002年开始,中国高档香烟市场又掀起了第三轮洗牌和市场升级。

进入21世纪,中国经济升级加速,中国经济从投资拉动型向消费拉动型转型,从而带动了中国居民消费的升级。中国中产阶级消费了世界12%的奢侈品,就是最好的明证。

与消费升级相对应的是,我国高档卷烟开发浪潮从 2002 年起明显加速,以地方烟草为肇始者。这一年,许多烟厂都相继推出了自己的高档卷烟,群雄混战。

红河也于2004年推出红河V8,2006年推出红河V6。

由于错失了第二轮高结构烟升级的最好机遇,V8、V6在竞争最为激烈的第三轮高档烟升级中,其市场拓展举步维艰。V8,除了在四川、云南、西藏还能销售外,其余市场曾经的努力,在残酷的现实面前,灰飞烟灭;V6,开局就遇到巨大的压力,市场表现平平。

于是,红河如何提升产品结构的三个疑问,渐渐浮出水面:

第一,长期的中低档次定位与形象,红河品牌应该如何去拉动V8与V6?

第二,尽管在包装设计上下了很大的功夫来区分红河不同档次的产品,但应该如何真正地去提炼不同档次产品的文化区隔底蕴?

第三,最为关键的是,应该如何提升红河V8和V6的销量?

 

2、如何扛起云烟系品类大旗?

如果说"红塔山"是云南烟草标志性品牌之一的话,那么"红河",就既是云南烟草标志性品牌,更是云南烟草以市场化、品牌化思路打造品牌的先锋。更是云南省烟草品牌中将企业理念与品牌形象完美结合的典范。

当红塔山逐步恢复以往雄风的时候,红河品牌应该勇敢地扛起云南烟品类的大旗,做云南烟的代表性品牌。"成为第一胜过做得更好",只有率先扛起品类大旗,成为领先品牌,才能迅速超越对手,进入无人竞争的蓝海。

首先,应提前抢占"中式卷烟"大概念:


国家局提出"中式卷烟"的倡导,听起来似乎单单是呼吁一致对外,但在中国烟草行业大整合的烽烟中,却显得越来越耐人寻味。云烟在全国首屈一指,高于云烟的"中式卷烟"概念,势必在云烟方面有所建树。

不管"红河"与"红塔山"是否"二红合一",也不管"三红是否合一",总之,"中式卷烟"的大旗,无疑都是属于云南烟草的。红河作为云南烟草的领军品牌,理应抢占"中式卷烟"大概念。

假设,"中式卷烟"概念包含了物质和精神两个层面的话,那就需要有一个品牌,能够充分响应并真正塑造出 "中式卷烟" 在凝聚中国精神、弘扬中国文化方面,对"中国特色" 的精神要求。

在沪系半推半就、湘系自顾不暇的现状下,假如红河能够在混战中异军突起,在精神层面积极响应"中式卷烟"的号召,率先开创出一支能够在精神、文化层面更符合"中式卷烟"的要求,并且迅速建立全国认知基础、完成自身价格定位、省外市场布局的品牌,带领整个云烟系高歌猛进,就能够最终促进中国烟草的"最终大整合",这也是国家局希望看到的。

红河能否在其战略品牌上,基于红河原有优秀文化,提炼出不仅代表"中式卷烟",更是全国消费者可以认知、能够快速认同的元素,成为今后红河是否真正拥有"中式卷烟"概念的关键因素。

其次,应构建云烟系的品类文化:


云南烟要深耕全国,拥有另一个得天独厚的优势,即云南世界级的旅游资源,这使得云南文化一度成为强势,在全国乃至世界上的影响同样深远,如果云南文化与烟草文化结合,云南烟走向世界将有非常好的传播基础。比如香格里拉的成功。

第三, 要主动挖掘云烟系的品类属性:

从烟叶资源、历史资源、文化资源、技术资源等各方面,构建品类的基本属性。

 

3、红河到底是谁?

品牌的核心价值是品牌的精髓,它代表一个品牌的最中心,不因时间的变迁而转移;

譬如,海尔的核心价值是"真诚",直接表现出来的品牌口号是"真诚到永远",同样的,它的产品研发、星级服务、宣传推广等也都是对这一理念的诠释和延展。

品牌的核心价值总是与社会的主流价值观相吻合。

所谓社会主流价值观,需要具备普遍性、积极性、时事性。

我们来看万宝路的品牌核心价值的演变历程:

40年代末-50年代末,当时美国战后一度出现拜金热,一时间许多烟草品牌选择"拜金、享受"这一主流价值观,美女、名流、黑社会老大形象充斥着美国这一时期的烟草广告中,万宝路也在其中。

50年代末-60年代末,物质向精神过渡,"自由、开拓"打造美国梦的主流价值观被深度挖掘,此时,西部电影在美国大行其道,万宝路以迅雷不及掩耳之势抢占了牛仔形象,抢占了"自由、开拓"这一主流价值并将其延续形成了美国精神。

从万宝路品牌核心价值的演变史,红河能学到什么?

红河到底是谁?

红河的品牌核心价值是什么?

红河可以抓住的主流价值观又是什么?

这一系列的问题,都需要红河在后续的品牌建设中,去一一解决。


总结:

中国企业在经历了要素驱动和投资驱动的两个阶段之后,开始向更高的境界迈进。未来企业的竞争,将是商业模式的竞争。商业模式的竞争,将是企业更高形态的竞争。要想使企业有生存空间并能持续地赢利,必须依靠整体的力量,即商业模式的设计。

红河烟厂对内依靠"不求最大、但求最好"的企业文化,创造出品质最好的产品,夯实品牌的地基;对外搭上外部云烟大品类扩张的顺风车,并利用单一品牌战略,十几年坚持不懈集中力量于单一品牌这一点,如此内外结合、循环不息,最终创造出享誉业界的"红河模式"。

毫无疑问,红河香烟贡献给中国烟草业的,不仅仅是单品超越百万大箱的业绩,红河香烟更贡献给中国烟草业一个独一无二的模式,即在中国烟草界,树起了"把握品类机会"、"单一品牌战略"和"逐强企业文化"的模式,这是三座丰碑,也是三个标杆,值得其他烟草企业学习和借鉴。

也许,这就是为什么业界会一直盛传,在"三红合一"过程中,红河掌门人邱健康之所以拥有那么多的谈判筹码的根本原因吧!





 

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