中国企业深度分销路线图
 
        --- 上海超限战策划 沈志勇


  随着市场竞争的不断成熟和激烈,市场的差异化和消费者需求的个性化不断变化,而企业之间的竞争越加同质化,产品、营销、广告、促销等各个层面都严重同质化。在同质化的市场上,要想取得竞争优势,必须跳出同质化的陷阱。但中国企业在产品和技术上,一般不具备核心的创新能力,因而,要跳出同质化,企业都把眼光放在了分销渠道上。

  而传统的批发流通渠道相对滞后,极不规范,厂商之间难以协同,不能更有效地实现分销效能。同时,现代大型卖场风起云涌,使市场变得更加激烈。

  在这种环境下,企业依靠老渠道,无法进一步提升销售;如果自己建立渠道,资金和成本压力比依靠经销渠道会更大,常常得不偿失。企业该何去何从?

  深度分销的解决方案摆在了我们的面前。

  深度分销是通过有组织的努力,构建营销价值链,提升客户关系价值,掌控终端,滚动式培育与开发市场,取得市场综合竞争优势,冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

  深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问,并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

  深度分销的导入流程如下:

  1、"选择样板市场,做区域第一,然后滚动复制"为核心手段;

  2、构建营销价值链,开发和争夺核心经销商,形成利益共同体;

  3、厂商分工协同,掌控终端;

  4、二三级市场渠道互补与协同;

  5、企业高效组织和客户顾问的保障;

  6、营销系统整体的精耕细作。

 

  核心手段:区域第一,滚动复制

  不要妄想轻易把整个海洋煮沸!任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场,针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性,必须有选择性地开展深度分销工作,有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!

  企业在深度分销以前,把力量均匀分布在各个区域市场上,导致力量分散,所有区域市场都不能重点开发和进攻,导致区域市场"吃大锅饭"现象,整体销量上不去。

  企业如果把资源集中放在核心区域市场上,集中全部力量于局部,就很容易把局部市场做起来,即先把核心区域市场做成样板, 然后,再照此方法,进行区域市场的复制,扩大战果,在很多区域市场上做成第一,就能确保企业整体上取得领先地位。

  "区域市场第一,滚动复制"的操作步骤如下:



  第1步:区域市场划分:

  通过对现有区域市场进行全面衡量和考察,根据本市场发展的战略目标要求,划分出基地市场、进攻市场、整改市场 三大市场。

  基地市场的特点:

  市场特性:企业大本营市场,销量大且利润高,产品结构合理,市场运作管理情况良好,品牌影响占主导地位,是企业的核心利润地;

  市场运作:巩固已有的市场份额,增加竞争对手的进入壁垒,增加产品和品牌的差异化程度,企业投入资源,以巩固为主;

  核心任务:以价值增长为主,销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构,以及在品牌结构调整的基础上,进一步增加高附加值品种,提高利润。

  进攻市场的特点:

  市场特征:市场潜力大,竞争对手实力薄弱,是企业的战略投入区域

  市场运作:增加高中端市场份额,成为细分市场的重要挑战者

  核心任务:以中高端市场突破为主

  整改市场的特点:

  市场特性:市场存在问题(整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等),但仍存在市场希望。是企业的重点策略投入区域

  市场运作:增加市场份额,成为市场的领先者,向样板市场发展

  核心任务:以销量增长为主,价值增长为辅,提高市场占有率

 

  第2步:样板市场的选择:

  选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照"先易后难,试制模板;提高销量,稳中推进"的原则进行选择。

  其选择的标准是:市场空间大,销量及利润稳定,企业重要利润地。市场运作管理规范,是将来其它市场发展复制的典范;也就是说,要选择那些市场潜力大,竞争对手相对比较薄弱,在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。

  第3步:目标样板市场的调查:

  市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据,建立区域市场的数据库,发现市场机会。

  第4步:样板市场分析及策略制定:

  样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断,明确竞争的关键和主要的竞争对手;确定渠道成员选择标准和各级目标客户,同时完成终端ABC分类,绘制区域市场商务地图。

  营销方案的制定,是在明确市场现状和市场目标后,以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标,开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口,从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。

  第5步:搭建区域营销管理平台:

  深度分销是基于营销队伍整体能力的,在平台建设中,重点是要强调营销人员的培养和团队建设,不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员,更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导,促进其向客户顾问转化。
  所以,可以建立由大区经理全面负责的管理平台,下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等,区域经理下设业务员和促销员。同时,完善管理规范和工作制度,确定完善的工作流程。

  对于重点的模板市场,营销副总和业务骨干要重点突破,资源倾斜。

  第6步:样板市场启动、发展和巩固:

  首先,选择核心客户经销商,与其达成互利合作关系;其次,与核心经销商一起,开发和建立覆盖区域零售终端网络,完成营销价值链的构建;第三,集中资源,发挥产品力和品牌力,打击主要竞争对手,同时,不断向核心客户提供全面的支持和服务,与其一道坚持巡访终端,实现掌控终端。

  总之,企业在样板市场的核心目的就是,优化网络,掌控终端,精耕细作,完善激励机制,最终实现区域第一的目的。

  第7步:滚动复制样板市场

  复制推广的区域,选择条件较成熟的市场,由易到难,创造条件,逐渐向其他市场扩展,随着队伍的成熟,逐步提高复制的速度和广度。

  在复制推广过程中的原则是"集中优势,强力切入,区域第一、滚动发展。

  以上是深度分销的核心手段的导入过程,即"做区域第一,滚动复制"的导入过程,那么,要完成这个过程,需要哪些配套措施呢?我们从以下几个方面来阐述:

  一、确定渠道分销模式,构建营销价值链

  构建"伙伴型分销联合体"

  传统观念认为,企业、经销商和终端是一种竞争的关系,是"零和搏弈"的关系,现在有一个普遍认同的观点就是,企业、经销商和终端是一种利益的共同体,是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上,致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上,是渠道成员之间的一种合作或联盟,由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合,所以企业成本不高,但可获得如同一体化一样的渠道优势。

  宝洁公司1999年推出的"宝洁分销商2005计划",就是这种伙伴型关系的典范。

  娃哈哈的"联销体"模式,也是同样的策略。

  每年开始,娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小,按年销售额的10%,打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后,每月须分两次补足,然后,每次提货前结清上一次的货款。同时,规定销货目标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。

  娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时,公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方,甚至出现这样的情况:当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工,其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

  相对于企业自己招兵买马,全资编织自己的渠道网络,这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场,大大降低市场的导入成本,更重要的是 ,这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商,是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
 

深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率,并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户,以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系,打造以企业为主导的营销价值链。

  首先,企业要对整个渠道形势进行分析和把握,确定好全国渠道分销的模式,在有的市场有所为,自己亲自掌控终端;在另外的市场上,要有所不为,把事情交给经销商去做。

  在一级市场上,中大型商超已占主流地位,且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因,都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主,自己直营一级市场。一方面,加强企业的产品力和品牌力,提高对此类渠道的掌控力;另一方面,通过改进管理水平,加强与新兴渠道的协同能力;同时,以传统渠道为辅助,覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。

  在二、三级市场上以传统分销渠道为主,企业积极协助经销商导入深度分销的模式,构建以企业为主导的"共赢的营销价值链",企业通过区域办事处和客户顾问,给经销商提供深度分销等各方面支持和服务,帮助经销商在自己的市场上掌控终端,开展深度分销,覆盖二三级市场。

  当然,在构建营销价值链的过程中,企业可以采取"联销体"、"利益共同体"等各种方式,以利益共享为纽带,以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾,使经销商积极开展深度分销,并愿意长期与企业合作。

  在这里,比较关键的一点是,要开展深度分销,就要选择核心经销商和优秀终端。
 

  优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应,通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商,从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。
  企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作,是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后,企业要对核心客户提供全面的服务支持,提高其分销效能和协同能力。

  通过核心经销商的协助,使厂家影响到终端的实际销售行为,通过进货管理、库存管理、促销管理、人员管理等措施,直接控制本品牌在该终端的销量的提升。

  提升客户关系,构建营销链,在分销的终端上构筑强有力的支持体系,通过增值服务和经营顾问,深化与各环节客户的关系,通过营销链的协同,提升客户关系价值。

 

  二、厂商分工合作,掌控终端

  渠道分销模式和营销价值链构建完成后,厂商双方要在"共赢协同"的基础上,围绕终端运作的需要,进行合理分工协作:

  在渠道扁平化的一级市场,大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主,经销商为辅,由厂家直供和维护,经销商承担配送、仓储职能,而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主,厂家负责支持和指导。

  在以传统终端为主的二、三级市场,则采用分销模式,终端运作以经销商为主,厂家派出客户顾问,提供帮助与指导,并提供相应的资源支持。

  厂商合理分工的目的都是为了掌控终端,掌控了终端,就掌控了销售的主动权!掌控了终端的品牌或厂家,可以根据自己的销量目标和实际销售情况,有计划、主动性地开展销售攻势,通过终端作用来影响消费者的购买,从而达到提升销量的目的!

  掌控终端的内容包含3个方面:

  1、 监控销量:掌控终端并不简单是指"把货铺到终端,顺利上架出样",而是通过对终端销量数据的监控及分析,明了终端销售的具体情况。

  2、 推动销售:通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动,直接推动终端销量。

  3、 客户顾问:通过全面提升与终端客户的客情关系,以"客户顾问"的姿态切入终端运做,为终端客户提供增殖服务,从而巩固客情关系,提升品牌在终端的影响力,影响终端销售行为。

  企业的目标是建立贴近目标顾客,覆盖区域的营销网络体系,达成网络的"航空港"建设。在终端网络的构成方面,通过调查与分析<2:8法则>,把优秀零售终端纳入网络,规划合理分布、全面覆盖的网络方案。再综合利用厂、商影响,进入优秀终端,完成以配送补货为特征的初始网络。

  然后,强化网络的维护工作,加强物流、商流、资金流和信息流的管理,实现网络的有效出货保持市场秩序,协调网络冲突,维护成员利润。并强化网络的巩固,提供持续的综合服务与支持,改善其经营效率和赢利水平,不断提高巡访客户的质量,深化关系,加强影响力和掌控力。

  企业要有效和合理的激励,积极引导终端进行专销或主销。并建立终端档案和巡访流程、终端巡访路线、终端陈列规范和终端促销规范等,采取制度化、图表化管理的方式规范业务人员和经销商的行为。加强客情维护和经营指导、及时排忧解难,持续有效出货,并协调好经销商和终端之间的关系。

  要在此强调的是,有了明确的终端巡访路线和巡访制度后,业务人员必须按照标准、高效的方式进行终端巡访,以确保终端信息情报、产品陈列和发现市场机会。

  另外,在终端网络管理上要建立三条线:主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线;并再建立另外两条助攻线,即由宣传推广线和促销服务线组成。

 

  三、二三级市场渠道互补与协同

  在一级市场上,以大型商超和新兴连锁为主,企业采取直营方式就容易解决。但在二、三级市场上,新兴终端和传统终端并存,企业往往采取直营加传统分销的方式进行覆盖,也就是说,在二、三级市场,实行的是多渠道模式。

  在现实中,这两种渠道经常显得水火不相容,常常发生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突,使企业左右为难。

  所以,在二、三级市场的多渠道运作中,可以按以下方式进行运作,以规避冲突:

  在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销渠道,为加大力度可以采用直供与分销结合的形式,对重点终端进行助销,来带动其他分销门店的销售,也就是说,第一步是"分销跑量";等有了一定消费者基础,市场进入发展期后,再考虑进入超级终端,这样不但进入谈判较为主动,同时易发挥其集客能力,扩大规模,以消化较高进店费用。此为第二步,即"超卖提升"。

  同时,在多渠道运作中,向不同类型的渠道提供不同规格和价格档次的产品,是有效规避恶性竞争的手段。即"分产品、分渠道"的运作模式。

 

  四、高效的组织和客户顾问

  任何一个职能完善和高度协同的营销组织,都能完成区域市场的精耕细作和掌控,这就是深度分销模式所强调的"有组织的努力"的理念。我们的区域办事处原来只是一个简单交易机构,一般只拥有接单、订货和回款等基本职能,要培养区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能的确是一个艰巨的工作。

  这其中,首先的是区域经理要从原来优秀的业务员要提升为有效的管理者,他是区域办事处的管理者、组织者和传道者,他们要加强现代组织管理和技能的掌握,要加强对员工的培训和指导; 办事处要掌握"先培养职能、再设立组织结构"的原则,按照逐步扩大的原则扩大办事处规模;同时,要建立规范的业务流程和管理制度。

  更为重要的,则是要加强客户顾问队伍的建设和培养。区域市场精耕细作的基础就是业务员队伍的执行力,客户顾问是深度分销的核心动力,是营销链的构建者、管理者、服务者。

  客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手:

  1、营销人员的职业化

  -从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的农夫

  -客户顾问+工程师+销售业务员

  2、客户顾问的选拔与培训

  3、客户顾问的自我管理

  主抓三个环节:带一个方案出去,带一个报告回来

  -行动计划

  -工作写实

  -时间管理

  4、过程管理

  -掌握信息:

  -加强辅导;

  -调整和控制;

  5、考核与激励

  -考核要素

  -激励类别

  6、学习与技能开发

  -营销队伍培育

  -内部信息与知识、经验的共享

 

  五、营销系统整体的精耕细作

  我们前面所讲的,主要是渠道方面的深度分销,当然,深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作,而在于营销系统的整体精耕细作。比如:在产品线的组合方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和执行等等各方面,都要做到精耕细作,才能叫真正的深度分销。

  总之,深度分销的本质就是基于整体竞争思想,强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能:

  首先是"情报力",即强调销售组织获取和反馈市场动态的信息和情报的能力;

  其次,是"分销力",强调降低销售重心,建立以企业主导的分销网络和价值链,提高分销效率,克服传统流通领域中"自然交易"的局限;

  再次,是"促销力",强调依靠分销网络的整体努力,发挥企业和产品的内在影响力,影响市场需求,扩大销量;

  第四,是"推销力",强调销售组织不断渗透市场、掌控终端,蚕食对手的市场,扩大自身市场份额;

  第五,则是"服务力",强调对客户资源系统进行系统地开发和管理,深化客户关系,维护市场,为客户提供增值服务。

  有了这"五力"的目标,我们才知道为什么要开展深度分销,并知道从哪些方面,如何去更大限度地发挥深度分销的效能。





 

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