市场营销“超限战”法则
 
        --- 上海超限战策划 沈志勇


  假如让狼和恐龙对决,狼能战胜恐龙吗?

  这种情景可不是科幻电影里的场景,而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。

  国际大企业是恐龙,国内大企业是老虎,国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王,但比老虎更厉害的还有天外飞仙--恐龙,狼则是到处掠食的亡命之徒。

  恐龙进入中国,主要对付的是老虎,老虎主要对付的则是恐龙,它们主要是单向作战。而狼呢,却要两头争锋,既要从老虎身边掠食,又要防止恐龙的踩踏,其狼狈可想而知。

  这是一场力量悬殊的战斗,这是一场弱者与强者对决的搏杀。

  拿老虎与恐龙相比,就能看出这种力量悬殊到何等惊人的地步:

  中国最了不起的海尔的总资产只有美国通用(GE电气)的1/560(海尔总资产为8亿美元,同时期的通用资产为4000多亿美元);

  中国最了不起的联想2002年消费电脑排名世界第三,营业额达到202亿元港币,是中国人的骄傲,但那只相当于合并前惠普总收入404亿美元的6%左右,是合并后惠普总收入874亿美元的3%左右; 
  ……
  老虎尚且如此,何况是狼?

  这是一场你死我活的搏杀,只有胜者的笑容,没有失败者的眼泪。

  但是,狼就没有获胜的机会吗?狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗?
  不是。

  恐龙有恐龙的活法,老虎有老虎的活法,狼也有狼的活法。

  那么,狼的活法是什么呢?

  是以小搏大,是以弱胜强,是以少胜多,总之一句话,是超限之战。
 
  强者并不是强大到不可战胜,再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点,一切就变得不那么铁定,就有了被弱者打败的可能性。

  弱者并不是弱小到只能失败,再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项,就不能说败局已定,而可以说有了打败强者的可能性。

  关键是如何转化强弱之间的力量对比,如何以弱击强,找到强弱转化之间的那个支点,很多时候,我们所有一切的努力,就是要找到这样的一些支点,它微妙地改变着强弱之间的力量对比,从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对,达成另一种可能。
  那么,如何去寻找到这个支点呢?用超限战法。
  
  第一、 "超限战"是什么意思?  
 

  每个人在做某件事之前,都会在自己的面前划一条线,认为这个是能做的,那个是不能做的。

  即给自己画了一个圈,制定了一个规则,"不能越雷池半步"。这种规则的根源,要么来自于社会道德的界限,要么来自于大多数人的普遍做法。这就是所谓的"传统"和"规则"。

  对付重视规则的敌人,最佳的战法就是突破规则。超限战首要的就是打破传统,打破规则,不给自己设立藩篱,不按传统的作战方法去打。

  用对手成功的方法去与对手竞争,那无疑是最笨的。要学会摆脱对手,不照对手那样按部就班去打,方才可能打赢一场营销战。

  超限战就是超越一切界限并且符合胜利规律要求地去组合战争,是扩大了的"有限",即超出某一领域、某个方向的固有界限,战略上集中兵力于某一个点,战术上在更多的领域和方向上组合机会和手段,以实现既定的目标。

  每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌,这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P之产品/价格/渠道/促销、公关、广告等等,如何打好自己手中的牌,是判断一个企业家水平高低的重要标准。

  有的人手中有很多张好牌,结果却打出了一副臭牌,导致全盘崩溃;有的人手中大部分都是烂牌,只有一张好牌,却仍然能够打出一副绝佳的牌来。

  打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。超限战的精髓也是在于分化与组合。

  首先,分化、集中是战略,是方向,是大师手中原滋原味的百年老窖,是企业由弱变强的那个支点,那个力量转化的魔力棒。

  红军时期只有三万红军,为什么能最终打败国民党300万军队。毛主席手中的牌没有几张好牌,武器不行,粮饷不够,兵员悬殊,没有大后方,但毛主席打出了一副旷古绝今的"好牌"。原因在哪?

  原因就在于,毛主席懂得集中兵力、单点突破的道理,每次战斗,毛主席下了死命令,只有当红军兵力达到敌人的四倍时,方才能够发起歼灭战。

  红军的兵力只有三万,如何才能调动起来达到敌人的四倍呢?《毛泽东选集》里讲的方法是"运动战"、"速决战",通过运动来调配兵力、组织兵力,其基本原则就是组合。各张牌如何搭配,各种资源如何组合,就象调鸡尾酒,在大师的手里,天才和直觉再加上艺术的创造,就会给未来的宴席调制出一份口味独特的鸡尾酒。

  在一定的历史阶段,每个指挥者手中的牌都已经固定,就看你如何艺术地去组合这些牌们。

  翻遍东西方战史,我们可以发现,所有时代的战争大师们,都似乎本能地深谙组合之道。瑞典国王古斯塔夫是火器时代初期最受推崇的军事改革家,他对作战阵形和武器配置进行的所有改革,采用的都是组合法。

  古斯塔夫最早意识到了长矛兵的落伍,而把他们与火枪兵混编布阵,使前者能为后者在射击的间隙提供掩护,以期最大限度地发挥两者的长处;

  他还时常把轻骑兵、龙骑兵和火枪兵混合编组,在炮兵轰击的浓烟下,轮番向敌人的散兵线发起冲锋;

  这位被后人称作"第一个伟大的野战炮兵专家"的国王,对作为会战基础的炮兵的功能和作用,更是了然于胸。他把轻炮作为"团炮"与步兵混编,让重炮单独成军,看似分开配置的轻重火炮,在整个战场地幅内却又形成了完美一体的组合,真可以说是把火炮的作用在他那个时代发挥到了极致。

  营销也是如此,企业家或者营销负责人必须成为战场上调配鸡尾酒的高手。要擅长于巧妙地把两种以上的营销因素,象调制鸡尾酒一样组合到一起,投入战斗并发挥其最大效能。1+1,这是最初级也是最古老的组合方式,长矛加圆盾,可使一个士兵攻防皆备,进退有据,最终产生1+1大于2的效果。

  因此,营销战术就是组合纸牌的过程,当你所有张牌都亮完的时候,就是决定营销胜负结果的时候。
 

第二、 超限战,就是找到强弱分化的那个支点 
 
  狼要战胜恐龙,必须懂得何时该分,何时该集中,分化与集中的天才运用,构成了最完美的强弱转化支点。

  为什么要分化?

  不知道大家平常有没有留意过树枝的学问,树的新枝条是怎么长出来的?由老枝条分枝出来。新物种是如何诞生的?由原物种分化而来。

  你有没有见过两根枝条融合成一根枝条的树?有可能见过,但是自然界中极不可能发生这种情况。

  1、战略,就是要么成为第一,要么与众不同


  战略是什么?就是先要懂得分化,分化是企业创造新品类和新品牌的推动力量。如果你想打造一个强势新品牌,你应该想办法让你的产品或品牌从原有品类分化出去。换句话说,打造品牌的最佳途径不是追逐现有品类,不是进入一个红海,而是进入无人竞争的蓝海,是创建一个你能第一个进入的新品类。

  最好的竞争就是没有竞争。

  这就是战略。竞争战略所讲究的,就是要与众不同,就是要刻意选择一种不同的活动,来提供一套独特的价值,战略就是要创造出一个独特而有价值的位置,而这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质,就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动,所谓挑选,就是取舍,战略也是取舍,有舍才有取,取舍的过程就是分化。
  分化之后,找到强弱转化的那个支点,支点就是你第一个进入或与众不同的那个点。然后,你要集中优势兵力,去征服那个支点。

  可口可乐为什么能屹立百年不倒?并不一定是它的产品比百事可乐好,也不是它的营销做得比百事可乐好,最根本的原因是,可口可乐是第一个进入可乐行业的,是第一,是真正的可乐。

  同样,雅客食品作为一个小品牌,要在大牌林立的糖果行业做到领导品牌,不可能一开始就做到整个行业的领导品牌,第一步,只能是对糖果行业进行分化,分化出"维生素糖果"这个强弱转化的支点,成为"维生素糖果"的第一,然后集中兵力,去全面占领它。
  

  2、品牌战略,就是要创造出品类第一

  打造强势新品牌的方法就是分化并征服。

  要打造新品牌,你就必须克服为市场提供服务的传统观点,你必须把注意力集中于创建一个新品类。

  微软如何在相对短暂的时间内形成品牌强势的呢?微软不是通过打造更好的个人电脑操作系统而变得如此强大的。它是依靠第一个把自己确立为16位数操作系统的领导品牌,而取得强势地位的;

  是什么打造了IBM?简而言之,就是主机电脑,IBM因为在1953年推出了第一台电脑701,随后不到一年,又推出了702,所以奠定了它的强大品牌基础。

  脉动为什么创造了销售奇迹?根本原因在于它第一个抓住中国社会运动的大趋势,第一个把运动饮料顺势做大。。。。

  因此,品牌战略就是成为第一,"成为第一胜过做得更好" 。
  
  3、要找到自己的战场

  一个人,不可能拥有所有的优点,所以,一个人要是一生能干成一件事,就算成功了;一个企业,也不可能拥有所有的优势,要是一个企业能在某一个领域内做成功,其实也算成功。

  企业营销的第一步,也是最重要的一步,就是要找准自己的战场,在自己的主场上,做成第一。

  首先,就要选项。应该选择什么行业,这是企业投资成败的关键。我们的原则是,一要其容量大,二要市场集中度低,没有强势品牌,三要看该行业是否顺应社会大趋势;

  其次,要选择合适的区域市场,是"农村包围城市",还是"城市覆盖农村",是选择一线城市为主战场,还是选择二三线城市为主战场,都至关重要。往往选择二三线城市更容易突破;

  再次,选择谁是你的目标群?年轻人?儿童?老人?不同的人群,有不同的营销方法,年轻人感性,时尚是打动他们的最好武器,老人理性,亲情是打动他们的最好武器。。。。

   等等。

   一句话,要找到自己的战场,不是看自己的短板来做取舍,而是要坚持长板理论,要把自己的优势发挥到极致,把长板加到无限长,这样的战场才算选对了。

  总之,不管是战略也好,品牌也好,选战场也好,强弱转化的支点,其实就是要寻找某个机会,让自己成为那个机会的第一,能够成为第一的机会,就是支点,就能帮你以小搏大,以弱胜强。 
 
第三、 超限战就是超限组合
  
  一副牌拿在手上,要取得牌局的胜利,必须进行天才的组合,加法就是组合之法,我们要用加法赢得牌局。

  在拳击场上,一个从头至尾只会用一种拳路与敌周旋的人,显然不是一个能把直拳、刺拳、摆拳和勾拳组合起来,风暴般地击打他人的对手。

  同样,如果我们把手中的牌完全打乱,重新进行组合,或者把几种拳路完全打乱,重新进行组合,这种组合是完全无套路的,完全无限制的,超越于常规,超越于一切政治的、历史的、文化的、道德的、商业的的规则之上,进行彻底的革命。这种随意的无限制的组合之法,超领域超类型地将不同的作战样式进行组合,就完全制造出一种新的战法。

  比如:北约国家针对南联盟科索沃危机使用的就不是常规的简单武力战争,而是武力威慑+外交战(结成联盟)+法规战的组合手段;

  美国在海湾战争期间,对伊拉克采取的则是常规战+外交战+制裁战+法规战+媒体战+心理战+情报战等多管齐下的战法,可谓是用尽了手中的牌。

  那么,在营销战中,如何才能超越限制的组合呢?
  
  1、 超偏正组合 
 
  唐太宗李世民说:"以奇为正者,敌意其奇,则吾正击之;以正为奇者,敌意其正,则吾奇击之"。奇正就是偏正,偏正律就是胜利的语法,是以弱击强的最佳打法。

  在汉语的语法中,有一种基本的句式结构,这种结构把一个句子或一个词语,分为修饰部分和中心部分。比如:"红楼"、"大人"、"红旗"、"好事"、 "长跑"、"整合营销"、 "高价"等等,都是这种"以偏修正"的结构。

  在中小企业营销中,是打偏好,还是打正好?我们认为,剑走偏锋,是最佳选择。要反对一切形式的平行并列、均衡对称、面面俱到、四平八稳,而主张剑走偏锋,避免面对面硬碰硬,出其不意,方才能够奠定胜局。

  齐鲁长勺之战中,曹刿说的"一鼓作气,二而衰,三而竭",从第一鼓到第三鼓,曹刿都是采取的避敌锋芒的策略,使齐军在没能取得任何战果的情况下,便迅速越过了自己攻击力的黄金点,而鲁军则准确地选择在此点为反攻时机,一战而定胜局。

  这种剑走偏锋的打法,在营销中可以这样打:

  有时表现在营销手段的选择上。比如:蒙牛在近两年的营销中,把公关造势作为主导手段,航天员专用牛奶也好,赞助超级女声也好,都是如此,而把一向是营销主体的广告和渠道变成了配角;

  有时表现在策略的选择上。比如:商务通在和名人的价格战中,商务通就把竞相降价的战法,改为了你降价,我先在一些非主流产品上降价,然后我创新出一款新产品,不降价,结果这种方法,很快就抑制住了名人一味降价的做法;

  有时表现在攻击点的选择上。比如大部分国内企业在和国际企业的竞争中,都把攻击点集中在了二三线市场,让国际企业独自在一线市场拼杀;

  有时表现在战机的选择上。比如雅客V9推出"维生素糖果"时,把时机正好选在非典时期,非典时期的人们都渴望补充营养抵抗病菌,于是雅客V9一上市即大获全胜;

  有时表现在兵力的非均衡配置上。如果把全年的广告费平均摊到每一个月,那么,效果不一定好;雅客V9的做法是把全年的2800万广告费一下子,都投在了上市的两个月,转瞬之间,就改变了强弱之间的力量对比。 
 
  2、 超企业组合  

  春秋战国时期的合纵连横,就是把不同的国家联合在一起,形成联盟;

  作为目前唯一的超级大国美国,在进行每次对外军事行动时,都要拉上英国等一些北约国家,以增强自己的实力和避免国际舆论。

  在营销中,如何由弱转强,也可以采用超企业组合的形式,形成弱势企业战略联盟,组合在一起与强势品牌进行竞争。

  莱茵阳光地板在与圣象的竞争中,就采用了这种打法。圣象是强化木地板行业的领导品牌,莱茵阳光是05年才进入该行业,怎么由弱转强呢?他们做了一个"EO健康地板联合体"。

  EO商标与2004年国家颁布的《胶合板》国家标准GB/T9846.1-9846.8-2004中的甲醛排放标准有关。在这个标准里,有E0和E1之分?1是环保的意思,E0是我们英文的意思是okefloor,E0是指甲醛的释放量比国家规定的E1要低。

  2005年很多地板都在宣传自己是EO地板,宣传的时候没有注意到E0是别人的一个商标,而且是3年前申请注册,在2004年被国家批准的这样的商标。后来,莱茵阳光通过转让方式把这个商标从原持有人那买了下来,从而拥有了商标所有权带来的垄断性营销资源,这样,那些宣传自己是EO地板的企业就与莱茵阳光的商标权发生了利益冲突。

  在取得EO商标的同时,莱茵阳光意识到自己可能会成为众矢之的,因为以前大家都在用的EO标识现在成了柯诺一家的垄断性资源。为避免在这场营销游戏中成为千夫所指的对象,同时也为了结成品牌联盟,莱茵阳光开放了EO商标的使用授权,其他企业在经过莱茵阳光的授权后可以使用EO商标,建立EO商标的统一战线。

  业内的一些品牌如瑞嘉、彩蝶、金刚欧德、升家、欧家等为此走到了一起,"EO健康地板联合体"应运而生,共八个品牌加盟。莱茵阳光在这八个品牌的专卖店里都统一的8毫米的E0地板卖69块钱,统一价格,统一标准。
  
  首先,这八家品牌卖的E0地板都是符合约定的一个行业的标准。第二是统一价格。第三是 统一促销,统一宣传。这样,一场围绕EO地板联合体的新闻公关拉开序幕,迅速地取得了市场的主动地位。
   
  
3、超领域组合
 
 
  从超限战思维的角度,"超领域组合"就是战场的组合。

   1995年-96年,中国大陆两度宣布在台湾海峡试射导弹并举行军事演习。弹迹划空之时,台湾股市应声而落,出现了雪崩式的连锁反应。这可以给我们一个启示:如果有意识地把两个或更多的看上去毫不相干的领域,组合成一种营销方法去使用,效果岂不是更好。

   广州的地产商"星河湾"就曾经做过"媒体楼书"这种超领域组合。一般的地产楼书都是自己印刷的象杂志一样的东西,星河湾的楼书却是"楼书+《南方都市报》"的形式推出,在某一天的报纸中,人们发现了一叠28版、印刷十分精美的"星河湾媒体楼书",这种楼书形式的创新,吸引了无数买楼人的眼球,也带来了房地产界在营销上的一次革命。

   与之异曲同工的是,脑白金在上市之初的一系列"新闻软文",也是把"新闻"与"软广告"组合在一起,为脑白金的畅销立下了汗马功劳。 
 
  4、超阶梯组合  

  我们如果把从战术到战略分为几个阶段的话,可以分为:
   
  每一个作战规模的台阶上都有与之相应的作战方法。对于常规来讲,哪一级的手段才能解决哪一级的问题。

  但是,我们反对这种做法。我们要学会如何打乱这些台阶,去组合从超企业联盟到战斗的所有要素,我们应该试图把战策、战略、战艺、战术任意对接,进行角色互换或角色易位。如用某种非营销行动的战略手段,去配合一次战斗任务的完成;或者用某种战术性手段,去实现战策级的目标。就象本.拉登仅用两车炸药这一纯战术级手段,就对美国国家利益构成了战略级的威胁。

  在中国的初级市场中,往往战术就是战略。比如:90年代初期,仅仅依靠广告这种战术级手段,就能解决企业战略级的营销问题,秦池如此,三株如此,很多企业都如此。

  在中国这种初级市场,决战还远没有到来,战略还没到它发挥应有作用的时候,此时,如果只做战略,就多走了一步,做战术,反而恰恰好。

  健身器材、美容连锁、馍片市场、女装市场等等这些中国初级市场,把广告和渠道这两个战术性的问题解决好了,企业的营销战略问题自然就解决了。
  
  总而言之,超限组合有无数种组合方法,万法归一,超限战就是趋向于无限制运用手段,不以任何一种成例为藩篱,打破一切规则和传统,去进行自由的组合,而且,这种组合是非均衡的,沿均衡对称相反的方向去寻找行动节点,从逆反思路去进行营销,只要正确地掌握和灵活运用这些非均衡原则,就总能找到并抓住敌方的软肋部位进行致命一击。

  其主战方向多选择在对方意想不到的领域和战线,而打击重心则总是挑选能给对方造成巨大心理震撼的部位。这种利用非均衡手段为自己造势并让事态按自己愿望发展的做法,往往收效甚巨,使那些以正规军和正规手段为主方向的对手,常常象窜入瓷器店的恐龙,一筹莫展,无从发挥他们强大的作用。

  说到底,超限战的所有方法都在于创新,"运用之妙,在乎一心","六六三十六计,数中有术,术中有数。阴阳燮理,机在其中,机不可设,设则不中",首先是思维的改变,脑袋的改变,然后是战略战术的改变和创新,最后才是营销结果的改变。

  有了这些改变,弱就可以胜强,小就可以搏大,少就可以胜多。





 

COPYRIGHT上海超限战营销策划机构 版权所有 法律公告
沪ICP备06053926号