你的幸福市场在哪里?
 
        --- “先取势,后取利”,再造“市场格局”       ——上海超限战策划 沈志勇


  当年,八路军第一次出师抗日之时,毛泽东就说:“我们就是要插杨柳,让老母鸡下蛋。立足自己,吃饱了饭再说”。他明确的指出,八路军的任务就是在华北敌后发动和组织人民群众,建立敌后抗日根据地。

  发展阶段的企业也同样应如此,企业在发展阶段的根本目的,就是让自己快速壮大起来。要么是从区域市场快速地向全国市场扩张,要么是从二线品牌向一线品牌靠拢,总之,企业必须在行业的高速成长期进一步奠定在本行业的优势地位,积极开拓市场,“跑马圈地”扩大势力范围。提升在主业上的竞争力。拥有的势力范围越多,赢利的机会就越多。

  试想,一个行业的高速成长期往往只有一次,如果在高速成长期,你没有成长起来,将来面临激烈的竞争,正面硬碰硬的决战时,你有什么资本与强手决战。企业必须强大,要强大,就要在发展市场“跑马圈地”,迅速扩张。这种扩张,这种跑马圈地的发展有两个原则:一要让马跑得尽量快;二要在马累倒之前能跑回来。

  在发展阶段,营销的根本任务就是“抢地盘”,要迅速让自己做大,要象狼一样凶狠地去抢,要把员工变成狼,帮团队变成狼群,把企业变成狼窝,要进行企业改造,把绵羊也得变成狼,马也得变成狼,要有狼的速度,狼的凶狠,狼的狡猾,以及狼的不顾一切。

  扩大势力范围,可以从两个方面入手,一是市场布局,二是产业布局。

一、市场布局,“先取势,后取利”

1 、构建“四个市场”

  初级阶段,企业做市场是遍地撒网,广种薄收。到了发展阶段,企业就应该收一收网了,这个收网,不是把网缩小,而是抖一抖网,把网上的海藻泥土抖掉,去寻找真正的收获——鱼,把鱼拣出来,进行分类,大的放一堆,中的放一堆,小的放一堆,然后,再把网撒下去,撒更大的范围,捕更大的鱼。

  也就是说,企业在初级阶段覆盖全国市场,不分主次。到了发展阶段,企业已经有了一定的销量基础,就需要对全国市场做一个分类。

  而划分市场的根本目的,不是为划分而划分,而是为了抢先寻找到市场的制高点,从而抢先占领市场的制高点。就象1946年,共产党和国民党开始逐鹿中原,当时,共产党在实力上不如国民党,但毛泽东高瞻远瞩,站在整个棋局上,先走了一步,命令刘邓大军千里挺进大别山。 

  大别山就是当时的制高点,因为挺进大别山一是在敌人的心脏地带安插了一颗定时炸弹,使国民党如芒刺在背;二是大别山离南京近,可以直逼南京;三是,大别山根据地的开创,有利于将来解放军与国民党逐鹿中原,是定鼎中原的一颗好棋子。

  因此,划分市场、扩张市场,要高瞻远瞩。扩张是一把双刃剑,必须谨慎从事。下围棋时落下的第一颗子,绝不是为了争寸土而去,而是为了争势而去。 “先取势,后取利”,这是高手的境界。势上来了,利挡都挡不住。

  企业扩张的目的就是要抢占市场制高点。根据企业的基础不同和销量的不同,把全国市场分为四个市场。

  (1)、根据地市场:

  企业在当地的市场基础好,渠道网络完善,品牌也有号召力,且当地也有较大的销售量。这样的市场,就是要划分为根据地市场。

  在根据地市场,要展开阵地战,建立坚强阵地,整体作战,在当地做到市场的绝对第一,在市场份额上要保持是第二名的两倍,让对手高不可攀,望而生畏。

  在根据地市场,对付对手的策略是,逐步消灭对手,遏制对手在襁褓之中,在其还未形成消费习惯和渠道习惯之前加以打击,把对手赶尽杀绝。

  (2)、攻坚市场:

  企业与竞争对手相比,实力不分伯仲,市场也呈现犬牙交错的态势,但企业本身在当地仍然有较强的实力,而且本身潜力还没有完全发挥,当地市场也具备较大的潜力,这样的市场就是攻坚市场。要与对手一决雌雄。

  在攻坚市场,要展开包围战,攻击对手薄弱环节,对准对手的软肋下手,其关键在于找到并利用对手的重大弱点,尽最大可能地瓦解对手的反抗能力,遏制对手的市场份额,地面短兵相接,不断攻击对手,削弱其竞争实力。

  (3)、防御市场:

  企业在该市场已经有一定的市场份额,但市场份额一是不太大,二是不太稳定,三是当地市场不能作为企业的重点市场,在这样的市场上,企业既不能集中资源强攻,因为其市场潜力不足以抵付企业的投入;但又不能丢弃。就象一块鸡肋,食之无味,弃之可惜。企业只能采取防御的策略,半开发,半防御,尽量收割其市场收益。

  在防御市场,企业的目标是保住原有市场份额,遏制低价格。

  (4)、候补市场:

  该市场企业以前未进入,是空白市场。但企业必须得进入,这就是候补市场。

  在候补市场,企业必须进入市场,并扩大渠道数量,扩大终端。展开持久战,建立和扩大阵地,第一步是站稳脚跟,第二步是迅速扩张,争取把候补市场迅速提升为攻坚市场甚至根据地市场。

  总之,只有防御市场采取守势,其他三个市场采取攻势。根据地市场保证必胜,采取速决战;攻坚市场采取运动战和包围战;候补市场与防御市场采取持久战。

2 、抢占市场制高点:根据地市场

  抗日战争全面爆发后,毛泽东估计到华北抗战形势必将日趋恶化,为此,预定在日寇深入山西时,以八路军的三个师,分别控制吕梁、五台、太行诸山脉,作为开展华北游击战争、建立敌后抗日根据地、坚持长期斗争的战略基地。

  八路军总部根据毛泽东的指示,决定:第115师除以一部创建晋察冀抗日根据地以外,师部率第343旅创建以吕梁山脉为依托的晋西南抗日根据地;第120师继续创建以管涔山脉为依托的晋西北抗日根据地;第129师主力及第115师的第334旅,依托太行、太岳山脉,创建晋冀豫边区抗日根据地。

  有了这三个根据地,八路军在华北敌后抗日根据地连续作战,牵制和消耗了大量日军主力,使其难以抽调兵力转用于正面战场,因此,遏制和迫使日军停止正面进攻国民党军队,起到了重大作用。

  八路军在根据地的基础上,动员人民群众,不断壮大自身力量,开展广泛的抗日战争,到抗战胜利结束,八路军已由抗战前的四五万人迅速发展到了120多万人,为最终与国民党军队的最终决战创造了有利的先决条件。

  商战如战场。面对国际跨国巨头群狼环伺,我们的中小企业也和60年前一样,面临着与八路军同样的战略处境。我们也必须走建立根据地,在根据地不断壮大自我的道路。

  (1)、抢占市场制高点:

  联想教父柳传志说:“立意高,才可能制定出战略,才可能一步步照你的立意去做;立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司相当于撞大运,如此又怎能号召志同道合的跟随者?”讲的意思就是制高点要高。

  常胜军事天才拿破仑在总结他常胜的原因是,他说:“我只不过是在每次抢占制高点时,都比别人快5分钟到达山顶”。讲的意思也是要先抢夺制高点。

  一个要高,一个要先,合起来就是企业要抢先占领制高点。那么,什么才是企业的制高点呢?是不是一定要是上海或北京,才是企业的制高点呢?

  其实,制高点不一定是指经济龙头或政治中心才是制高点。每个企业的制高点都不一样,有的企业的制高点就是上海或北京,但有的企业制高点则不是。这要根据企业的战略意图和本身优势来考虑。

  我们一直强调,只打能够打胜的仗,只做自己最擅长的事。共产党在抗战中,选择的抗日制高点是依托山脉,而不是依托大城市,因为八路军擅长打运动战和游击战,那时还不擅长打阵地战;国民党选择的制高点则是城市,与日军打正面阵地战,因为国民党军队不擅长打运动战和游击战。

  那么,你的企业的优势是什么呢?应该打什么战呢?或者说,你应该抢占什么样的制高点呢?

  蒙牛牛奶一出世,就放弃了“农村包围城市”的中小企业普遍打法,一开始就没有把自己锁在“一亩三分地”上打转转,而是瞄准全国大市场。在此基础上,一上来就首选中国五个特级城市:深圳、北京、上海、香港、广州。为什么?

  因为他们有中国乳业“最硬的几颗脑袋”,高手下棋,有恃无恐,直奔天元。然后 “一线插旗,二线飘红”,居高临下,反梯度倒推,如猛虎下山,势如破竹。

  蒙牛走“城市包围农村”之路,你的企业有这样的人才团队和实力吗?如果没有,不妨走八路军的道路吧,选择自己的制高点,走自己的路。

  大部分中小企业走的都是“农村包围城市”的道路,走二三级市场。其实,在二三级市场里,也有自己的制高点。二三级市场的中心城市对周边市场辐射力极强,中小企业可以抢占中心城市,采取“中心造势、周边取量”的策略,同样可以达到反梯度倒推、猛虎下山的效果。

  当然,这样的抢占制高点策略,只是战术性的,我们更应该追求的是战略性的制高点。找到自己的战略性制高点,象当年的解放军挺进大别山一样,象一支楔子,象一把尖刀,象一颗定时炸弹,预先埋好位,待到决战时,迅速引爆,就可以达到“四两拨千斤”的巨大效果。

  比如,我们曾经服务过一个袜子企业,袜子的渠道主要依靠批发市场。我们想,如果该企业能够把制高点建在中国的几个大批发市场所在的城市,那么,大批发市场不就是制高点吗?占领义乌、占领山东临沂等等,都能牵一发而动全身。

  (2)、根据地合理布局:

  俗话说:“善弈者谋势,不善弈者谋子,谋子不如谋势”。

  做企业也是这样。有了战略,路再长,总有一天会走到;没有战略,走得越猛,死得越早。

  死抠一城一池的,是活三年的企业,因为他不抬头看战略;东打一榔头西打一棒槌的,是活三月的企业,因为他不低头看策略。

“没有棋局的胜利,就没有棋子的胜利”。企业的发展,首先要从“谋势”、 “布局”、“定位”开始。

  抢占制高点是“谋势”,产品和品牌是“定位”,也是“谋势”;而市场的布局、工厂的布局、原料的布局,则是“谋棋局”,是“布局”。

  我们先讲市场的布局。而市场的布局最关键的是要建立根据地,要给根据地布局。

  根据地的布局有三个原则:

  其一,放眼全国,辐射全国。要么象蒙牛那样,直奔特级城市,直奔天元,居高临下,自然能够辐射全国;要么象娃哈哈那样,瞄准二三级城市,先在二三级城市做大,再回过头来,进攻大城市,照样是覆盖全国。但在具体的市场分布上,则要合理布局,重点突破,依序前进,最后要形成“全国布点、重点市场星罗棋布,连点可成面,连面可成全国”的市场布局态势。

  也就是说,市场布局,既要能撒得开,也要能收得拢,一开一合,要收放自如。

  沃尔码就是市场拓展的高手。它在激烈的商业竞争中攻城略地,打破了美国零售业不在人口少于5万的小城镇开折扣店的惯例,率先占领美国的小城镇,然后一城接着一城,一州接着一州,向周边地区系统扩张,垄断一个地区再向邻近地区进攻。逐渐渗透至全美,并南下墨西哥,北上加拿大,扩展至全世界。

  在地点的选择上,沃尔码不光注重分店地址的选择,尤其重视配送中心地点的选择,配送中心的扩张领先于分店的扩张。首先确定扩张区域,然后在该区域内选择合适地点,建立配送中心,最后在该配送中心周围布下150个左右的分店。

  其二,到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节,发展自己。要知己知彼,在明知不如对方的情况下,要选择对手薄弱地带,避其锋锐,击其薄弱。中国大部分中小企业选择二三级市场,就是选择最适宜的地方去发展,避开跨国公司强势的大中城市。这样也能收到最好的收益。

  其三,到对手的后方去开拓根据地。就象八路军主动开到日军侵占的华北地区后方发动根据地,象解放军深入国民党军队后方的大别山地区发动根据地,等等,都是在敌人后方开疆辟土。面对强大对手,明知不敌,也要拔剑,但要拔得让对手不知道,然后,在对手的心脏地带,一剑封喉。

 

二、产业布局,“先取势,后取利”

  市场是前线,工厂和原料基地是后方,总部是心脏。

  企业在工厂和原料基地上,也要有自己的根据地。这个根据地的选择标准要做到,一看市场如何;二看地理如何;三看政府如何;四看成本如何;五看民意如何。有了这五个考量标准,再来选择产业布局,就能保证不吃亏。

  在产业布局方面,也要注意三个原则:

1 、抢占制高点原则

  娃哈哈并购杭州罐头厂以后,下沙基地是其扩张战略的第一次自我扩张。此后,娃哈哈走向大规模兼并之路。

  1994 年,娃哈哈成立四川涪陵有限公司。投资4000万元。但是,该地区当时交通条件差、气候条件差、原料价格高、质量不好、配套厂家管理落后,娃哈哈投资前,22名中层干部在表决时,公司内部21票反对,1票弃权。

  只有宗庆后一人坚持要做涪陵公司。为什么?

  如果以围棋谋势理论来理解宗庆后的涪陵布局,有以下优势:

  首先,涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区,聚集了全中国的眼光;其次,地方政府强烈的招商引资需求;再次,呼应国家开发大西部的战略;第四,相对低廉的合作条件;第五,就地生产,就地销售;第六,娃哈哈的投资,是国内企业对口支援三峡库区开发的最大投资。

  宗庆后一招看似匪夷所思的棋,却高瞻远瞩,立意高远。涪陵布局所释放出的“势能”,早在其预料之中:政府和媒体强烈关注、企业效益迅速提高。

  自此,娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收拾,先后在全国19个省市建立了60多家生产基地,其中大部分地区或为革命老区、或为比较贫困的地区,显示出了强烈的“农村特色”,而且开一个成功一个。每一个分公司,都成了娃哈哈的一头现金奶牛。

2 、规模扩大原则

  首先,中国企业多以规模优势,走成本领先的道路。各种类型和规模的企业,都可以采用这种战略。企业凭借成本优势,可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。以规模弥补成本,以规模成就成本优势。

  当年,乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大,利润的空间就相对缩小,对手一降价,跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势,这样的战斗在还没有开始之前,就已经有了输赢。

  其次,要具备规模优势,除了产能扩大,市场扩张外,企业对原料基地的掌握,也至关重要。牛奶企业要成功,必须掌握奶源,得奶源者得天下;地板企业要成功,也必须掌握森林,得林业者得天下。大凡资源性生产企业,都必须掌控原料基地。

  蒙牛一开始就把自己定位为:“乳制品专家”。所以,蒙牛一直在进行奶源的争夺。第一招,蒙牛沿内蒙古境内东西沿线,建立总部基地,同时还向西延伸到包头、巴颜淖尔等地区,向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。保证了蒙牛牛奶“来自大草原”的品牌核心卖点。

  后来,蒙牛根据市场的发展,又沿黄河沿线,发展了河北、山西、北京、山东等奶源基地;最后,又沿长江沿线,建立基地,解决了“产地贴近销地”的问题。

3 、主业优势原则

  在制定规模战略的同时,企业还要注意两个问题。一个问题是,找到自己的优势到底在哪里?第二个问题是,如何把自己的优势发挥到更好?

  在企业经营中应该做自己能做的事,尽量少做或不做不擅长的事,以免自怨自艾,自己打击自己。做能做的事就比较容易出成就,容易成功。打最好打的仗,赚最好赚的钱,是企业的准则。

  在发展阶段,企业切忌贪多求全,认为自己什么都能做,那样反而“偷鸡不成反蚀把米”,只能找准主业,不断提升自己在主业上的竞争力,并根据主业进行有效延伸,部分多元化,也是做大的方法之一。





 

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