人要体检,营销也要体检
 
        --- 上海超限战策划 沈志勇


  企业就象一个人,是人就有病痛,是企业就有问题,有的企业有小问题,有的企业有大问题,不同的问题有不同的解决方法。营销诊断就是发现问题并提出解决方案的过程。

  营销诊断是企业必须经常进行的整合营销工作的第一项内容,也是企业要往高处爬的第一级台阶。

  只有"一日三省自身",勤于自我检查,企业才不会生病。如果长久都不去体检,企业一旦生了病,就往往是大病,大病不好医,医起来医药费也贵,还不如经常去体检,防患于未然。

  营销诊断的主要内容包括:战略方向问题、品牌规划问题、产能问题、产品研发问题、营销模式问题、营销4P问题、营销队伍问题、人力资源问题、管理机制问题、物流问题。。。。。,总之,诊断的内容包含了与营销有关的方方面面。

  营销诊断的方法则主要有四种:人员面对面访谈、电话访谈、问卷访谈、市场走访。

  套用中医的诊断手法,就是望、闻、问、切,再加上一个思。

  望:用眼睛观察,深入企业内部,看清楚企业的实力、规模和产能;

  闻:调动嗅觉功能,深入市场一线,察觉企业与市场的异象与异动,寻找经销网络与终端存在的问题,探询消费者的消费特征;

  问:企业从高层到基层、从营销到生产研发,进行一对一访谈,查看上下是否清楚企业的战略规划、4P现状和内部组织现状;

  切:透过表象,去挖掘更深层次的真相与缘由,透过现象看本质,找出市场和企业运行的规律;

  思:对望、闻、问、切得来的资讯进行综合的分析与思辩,得出结论,并给出方向性的建议。

  事实上,在营销诊断的时候,望、闻、问、切、思是同时进行的,必须调动全方位的感官给予支持。 
 
  一、望:

  
1、望--企业规模与实力:

  企业的实力决定其营销模式,企业提出的营销解决方案,必须符合企业的现状,方案过大,企业执行不了;方案过小,抓不住市场机会。"合适的才是最好的",因此,对企业实力的了解就是营销诊断的第一步。

  企业的实力包括规模实力、资金实力、生产实力和综合实力。
  
   2、望——产能:

  企业老板要经常问自己三个问题:"未来规划是什么?"、"投入多少?"、"产能多少?"。  

  为什么把产能问题看得如此重要呢?

  企业要创造营销奇迹,而销售奇迹的基础必须要产能跟得上。如果销售一路飘红,但产能不足拖了后腿,那么必然出现经销商要货给不了、终端断货,好不容易创造起来的销售大好形势将毁于一旦,而且销售机会往往一去就不复还,企业先期投入巨大资源将全部浪费。

  判断企业的产能,要"三看":

  一看生产线:企业的生产线就代表了产能,预期的销售目标,要配以适当数量的生产线进行生产;
  
   二看包装流程:包装机的先进程度、自动化程度,往往是产能大小的一个重要因素,如果是手工为主的包装流程,那产能要打一个大折扣,在产能的核算问题上要重点关注;

   三看产能是否适度:产能小了,跟不上销售进度;但也不是产能越大越好,过大的产能也是对企业资源的浪费。因此,要根据企业销售目标来倒推需要多大产能来配合,合适最好。
  
  二、闻:

  闻的方法是用脚去闻,有一个原则叫:"八十脚,二十脑",所谓"八十脚,二十脑",其实是指企业营销要"80%靠脚,20%用脑"。企业要奉行真正的营销来自于市场,所以,对企业而言,做好营销,先要练出一副铁脚板,"踏破铁鞋一双,做好营销一个",在企业要成为一条制度。

  1、闻--闻经销商的营销能力: 
   
  在走访市场过程中,首先要对经销商及其公司进行走访和摸底。对经销商的层次和营销能力的摸底,方法主要有:"三闻": 
 
  第一闻--闻经销商的实力大小:

  从库房面积、产品库存量、运输能力等方面去判断经销商的实力,库房面积大、库存量大、运输车辆多,其实力当然大;
  
  第二闻--闻经销商的行销意识:

  考察经销商对自己的经营状况是否熟悉(问他各品项每天每月卖多少?各品项的利润率是多少?应收账款比例是多少?赢利多少?),如果他答不出,说明不能知己。
  
   考察经销商对当地市场的熟悉程度,如果经销商说不出当地市场包含多少市、多少县,总人口多少、城市人口多少、哪个市富、哪个县穷,哪里有大企业和大家属区等等,说明他对当地市场规模、市场特点不了解,就不能很好地开发当地市场;

  考察经销商对送货、铺货的态度,对下线客户的服务态度,如果愿意且积极开发下线客户,则是合格的经销商。 
    
  第三闻--闻经销商的市场管理能力:
 
  考察经销商的服务能力和所能覆盖的区域:他的固定下线客户有多少?销售网络有多大?业务人员和车辆是否能保证服务?
  
   考察经销商的物流管理水平:有无库管,有无库房管理制度,有无出库入库手续;有无先进先出、分类码放的的库房管理制度?这些都能体现经销商的管理水平大小。  

  2、闻--闻终端的销售情况
     
  A、有没有需要补货、会不会发生断货?
 
  B、市场上价格是否混乱、如何帮企业稳定价格?
 
  C、看产品的生产日期,判断产品的销售流速,进而推断产品的销售情况;
 
  D、铺货率是否高?

  E、生动化布置如何? 

  F、竞争品牌的促销动作。

  G、市场机会的分析:如:走访发现竞品在超市和批发的促销投入的确很大。但他们在学校渠道忽略了,可别小看大学里的销量,那里一个商店销量比普通街道上的销量大三倍以上! 所以,学校渠道就是一个机会。  

  三、问:
  

  1、问--大营销环境与战略:
 
   
  知己知彼,方能百战百胜。对大环境和竞争对手的了解,其重要性不言而喻。要洞察大环境,企业要做到常常问自己 "四个问题":

  第一问:品类大市场的历史、现状和走势状况;品牌在其中的成长状况。

  第二问:企业以及品牌的强势资源和潜在资源各在什么地方?

  第三问:直接竞争对手、上下端竞争对手各是什么?他们的资源状况和战略部署如何?

  第四问:整体战略和实施计划:A、品牌核心价值是什么?B、年度及中长期的整体发展战略是什么?完成这样的战略将要面临什么样的调整与阻力?C、企业年度营销目标是什么?制定营销目标的依据是什么? 
 
  2、问--营销4P:   
      
  第一问:产品:

  A、 品种结构(产品线)的历史、现状和规划;

  B、 重点品种有哪些?为什么这样界定?对重点品种就品质、包装、定位、概念等方面作深度分析;

  第二问:价格:

  A、 了解终端定价与各环节定价,以及这些定价的依据;

  B、 各环节定价的反映是什么?如果有差距,在哪里?差距存在的原因是什么?

  C、 直接竞品的定价情况是怎样的?

  第三问: 通路:

  A、 了解目前通路整体的模型结构和运作方式;

  B、 了解目前全部的通路政策;

  C、  你在通路工作中面临什么问题?

  D、 你所了解的直接竞品在此方面所执行的政策和所作的工作;

  E、  终端的整体覆盖情况怎样?目前的终端分为几大类?各类终端的开发、建设、维护、激励等方面的政策和运作方式是什么?

  第四问:推广:

  A、 现行的媒体投放策略、流程与依据是什么?

  B、 广告方面的专款使用依据和流程是怎样的?

  。。。。。
  
 
 3、问--内部营销环境调查:
  
       

  第一问:营销组织架构:

  A、 现行营销组织管理的架构是什么?这样设计的原理是什么?

  B、 你所从事的岗位的责权利是什么?向谁直接负责?

  第二问:效果评估系统:

  A、 你和你所负责的销售单位的工作效果怎样考核评估?

  B、 你对你下属的工作效果怎样考核评估?;  

  第三问:销售培训系统:

  A、 你认为目前销售队伍的优劣势在哪里?

  B、 你以前得到过什么样的培训?效果怎样?

  第四问:流程管控系统:

  A、 你的销售目标、计划、行动方案与控制方案的制定流程;

  B、 你将销售任务下达、分解、执行、监督、评估、反馈、调整的整个流程;
 
  四、切:
  
 
 1、抓住关键短板:
  
  我们都知道,一只水桶装多少水取决于它最短的那块木板。

  市场营销也有个水桶理论:市场营销由许多环节组成,这些环节就好象水桶的一块块木板,市场营销的效果也是取决于最短的那块木板。

  但是,中国的企业往往短木板很多,我们不可能把所有的短木板都加长,那怎么办呢?

  在这里讲一个小故事,有一个工厂库房积水,老板说谁把积水弄干净就奖励谁。一开始,行政部请来了建筑工程师,他来了后,把整个地面和建筑好好折腾了一翻,但最终没有解决问题;

  之后,又来了清洁工,他费了九牛二虎之力,把库房打扫得干干净净,扫了一遍又一遍,最后还是没有解决问题。

  最后,来了一个水电工,他把工厂走了一遍,发现了问题所在,他只是把库房角落里的水龙头关掉,就把问题彻底解决了。

  这个故事告诉我们什么道理呢?

  企业有很多问题,也有很多解决办法,但什么问题是关键的问题,是致命的问题,这是提出解决方案之前必须考虑的。

  我们遇到的多数是复杂而又独特的问题,在解决这些问题的过程中我们学会了一个道理,就是无论什么问题,只要能找出问题的核心,即问题的关键所在,就一定能够找出办法解决它。也就是说,我们要做"水电工",不要做"工程师"和"清
工", "打蛇要打七寸",要抓住关键短板,提出关键解决方案,达到"一剑封喉"的解决效果,这就是所谓"两点之间直线最短"的道理。

  要把公司建成一个高效益的企业,管理者必须具备能够抓住关键问题的能力 。令人吃惊的是,现在还有很大一部分管理者抓不住问题的关键,或被传统和习惯所束缚而找不出解决问题的对策。一叶障目而不见泰山,抓不住问题的关键就会制定出很多与实际问题无关的、没有实际意义的方案;被传统和习惯所束缚,就会裹足不前,延误问题的解决,结果往往会使问题变得越来越复杂,更加难以解决。
 
  所以,企业自身提出的解决方案,不讲究形式,只讲究内容,只讲究解决问题的有效性。

  在营销诊断的"切"阶段,我们的目的就是从纷纭复杂的现象中,挖掘出关键问题。 
 
  五、思:

  
  解决关键短板问题: 
 
  1、 从老板角度思考,给出方向和机会

  现在的老板和员工是一对共同体,保持相互对立却又相辅相成,差别很大却又紧密地结合在一起。这两者之间最主要的差别不是地位的不同,而是思维习惯的不同,思维决定了行动,行动决定了收益,收益决定了地位。

  源头就在于怎么使用大脑思维这个问题上。脑袋大家都一样,怎么用你这个脑袋来想问题的方式方法却是千差万别,导致的结果也就是千差万别。为什么老板少员工多,就是因为大多数人没仔细去想清楚自己该怎样去最大化的使用自己的脑袋,去看待问题、考虑问题。少部分人认真的去想了,真正发挥大脑的作用了,并去做了,就成为了老板。

  老板的精力是要放在对大方向的把握和资源的引进方面,至于战略分解成战术,战术转移成执行,这其中形成产生的许许多多事情老板就自然是没时间没精力去亲力亲为了,所以,换位思考是解决问题的根本。

  企业家具有一套对他们取得成功至为关键的独特技能、个性和观念。其中最重要的是,他们时时刻刻在寻找机遇。真正的机遇却隐含在每个问题之中。只有企业家才掌握从问题中发现创造性机遇的窍门。

  绝好的机遇有一种称之为非常令人宽慰的经济特点:附加值。但是,识别真正机遇的关键要素是日久天长的经验积累所生成的直觉。当机遇的大门渐渐打开时,发现潜在机遇、把握时机抓住机遇的能力和感觉非常关键。

  企业家很大程度上依靠直觉。企业家能够酝酿出一种创意,激励他们将这种创意转化为产品和服务,提供给某种用户。这种产品与用户的对应关系需要企业家能够生动形象地设想出消费者及其喜好。 

  所以,我们在做营销诊断时,常常需要换位思考。把自己当成一个企业老板,手上有几千万块钱,环顾市场,要寻找一个投资的方向,需要去寻找市场机会。市场机会很多,还要学会去分辨,哪些机会属于自己,能够抓住,哪些是抓不住的。

  在营销诊断"思"的阶段,我们的目标首要就是,去找出属于企业的真正的机会 
 
  2、 最直接的解决方案 

 
  问题找到了,但是每个企业大大小小的问题就有无数个,每个问题的原因又何其多,我们如何解决?我们是象八十年前胡适提出的《多研究些问题少谈些主义》,一个一个问题分析,一个一个问题解决,还是象李大钊提出的找到总的方向,然后抓住问题的关键,解决关键问题。

  中医看病讲究的是望闻问切,治病则讲究的是治标治本。每个企业有很多问题,如果我们头痛医头,脚痛医脚,不但解决不了企业问题,还会使一个本来混乱的企业更加盲目。所以解决问题一定要从本入手,找到核心问题,无论问题多么复杂,直面问题,直接解决,这样其他象什么发烧、头痛那些症状还不药到病除?

  两点间最短的距离是什么?是直线。企业没有那么多的时间让我们去浪费,我们也没有更多的精力为企业把问题一个个解决,我们要做的就是象拳击手一样,找到关键问题,致命一击,直接解决问题。比如业绩下滑,可能有四大原因:产品陈旧,渠道混乱,资金短缺,人才流失,通过分析发现产品陈旧是主要问题,只要我们推出新品并且成功上市,其他如调整渠道,获得资金,吸引人才等问题的解决还不是迎刃而解。

  所以,企业给出的解决方案不一定是最全面的,也不一定是要最好的,但是,一定是最直接的。

  营销诊断方式千变万化,但是万变不离其宗,无非就是这五步,望闻问切思,如果没有这个过程,任何好的营销方案都是无本之末,任何好的创意都是空中楼阁,要不就是药不对症,不能解决问题,要不就是强扭地瓜,无滋无味。

  因此,营销,请从诊断开始,请从"自身体检"开始,而且要"定时体检",时刻三省乎自身,而每当审视自我的这一刻,往往就是一个新的辉煌的开始。




 

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